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火爆入华的Costco有何魔力? (ZT)
作者:deer2005
发表时间:2019-08-28
更新时间:2019-08-28
浏览:1151次
评论:5篇
地址:174.
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小米拼多多等争相效仿的Costco有何魔力?
2019年08月28日 15:40 老虎证券

  老虎证券(4.4088, -0.10, -2.24%):小米、拼多多(31.32, 0.45,
1.46%)、名创优品争相效仿的Costco(COST)有何魔力?

  中国大陆首家Costco在上海开业,上海人民展示了真正的实力:工作日比
你闲,不上班还比你有钱,比你有钱还比你会省钱。这也导致了开业当日
Costco火爆到关店,刷爆各大社交媒体。那么Costco究竟有什么魔力?老虎证
券投研团队为您解析。

  成立于1983年的Costco是全美第二大零售企业(仅次于沃尔玛(112.565,
0.14, 0.13%))、第一大连锁会员制仓储超市。Costco的slogan是 A
commitment to quality and value(质量与价格的保证),目标客户主要
面向中产阶级消费者。在资本市场它最为人乐道的就是,股神巴菲特的伯克希
尔早在2000年就开始买入Costco,芒格更是Costco的董事会成员,宣称这是
他终身不卖的股票。当然,十年涨幅超过5倍的Costco从未让信奉长期投资的
投资者失望。

  虽然这个零售巨头今天才正式在中国大陆开设第一家实体店,但截至2018
年12月31日,它已经在全球拥有768个门店,除了美加墨地区,欧洲、亚太都
早已开店。之前已经多家中国新经济公司对标Costco,前有雷军在演讲中说小
米是Costco的商业模式,后有拼多多在招股书中说自己是Costco+Disney,名
创优品创始人一直宣称在做Costco模式,网易(255.5, -1.04, -0.41%)严选
就是线上Costco。那么Costco到底有什么魔力引无数大佬竞折腰?

  老虎证券投研团队认为,如果说用几个关键词来定义Costco就是:会员
制、低毛利、低SKU(有效库存单位)、仓储量贩、高周转和压缩成本高效运
营。

  Costco的关键词一:会员制

  Costco门店的入口有工作人员查验会员卡,只有会员能够进入。Costco的
会员卡分成下面四类,最常用的是金卡,开放给个人的,收费跟商务卡一样都
是年费$60。每一张卡都可以有一张附属卡。黑卡年费$120,但是黑卡有现金
福利,2%的消费返现,但每年有$1000的返现上限。商务卡用于企业采购,有
的情况下可以免消费税,还可以付费办理更多副卡,主要考虑企业便于不同员
工采购。

  根据2018财年报告显示,付费会员人数达到5160万,加上附属卡,持卡人
数达到9430万。更重要的是续费率,美国和加拿大地区的会员续费率高达
90%,而全球范围内达到88%。

  为什么Costco 保持如此高的续费率?

  会员制的本质是服务契约精神。可以理解为服务者和被服务者建立了一个
契约关系:会员预先支付会员费,Costco提供最大化会员利益。会员在任何时
候觉得Costco违约或提供不到位,可以单方面终止契约。

  当会员付费之后,Costco就不再考虑如何“赚差价”,而将会员和自己绑在
同一链条中,思考如何给用户最好的东西,最好的体验。这是服务者和被服务
者的利益高度一致。

  当然,Costco对其会员的服务也是极致的,会员可以任何时候无条件退会
员卡并得到全额退款。无理由退换货也不是从亚马逊(1754.865, -6.96,
-0.40%)才开始的,Costco在退换货方面,除电子产品外(电子产品90天免费
退换),任何商品均无条件退换,吃了一半的水果、拆过包装的零食、穿破的
衣服均可以退。还给Costco购买的家电提供安装/使用等免费技术支持,还有
更多元化的免费或专属折扣的增值服务涉及个人理财服务、旅游出行、体检、
洗牙等等。

  Costco的关键词二:低毛利

  从Costco的财报中我们看到,公司的收入分为销售收入和会员费,2018财
年销售收入1384亿元,但毛利率仅11.03%。会员费收入31.4亿美元,仅占总收
入的2.2%。却贡献70%的营业利润。

  Costco传输的品牌印象就是低毛利、高品质的高性价比商品,增加用户对
品牌的忠诚度,从而更加愿意续费会员。而会员费的收入来源又保障了Costco
敢这么低的毛利,仅是沃尔玛的一半,沃尔玛经过几十年“天天平价”的革命,
才将毛利率控制在了22%到25%之间。

  要知道大多数零售商家每天都在变着法子提升毛利水平,而且很多百货商
会有毛利率保护(即单品毛利率不得低于多少),否则需要走特批,而Costco
创新式的反其道而行,规定任何一款商品的毛利率不超过14%,否则需要高层特
批。

  Costco同时给供应商压力,如果供应商在别的地方定价比在Costco低,那
么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

  所以对于Costco来说,毛利只是抵消日常的经营开支。雷军曾经说过,规
定了毛利的上限,反而倒逼企业去提高运营效率和降低运营成本。这是与大多
数零售企业完全不一样的经营管理哲学。

  值得一提的是,无论是雷军说小米硬件综合利润永远不会超过5%,还是拼
多多的极低毛利模式,都是跟Costco有异曲同工之妙。

  Costco的关键词三:只卖最好的

  Costco的精品策略:不求多,但求精。根据2017财年报告,单店SKU在
3800个左右,每个小的细分商品品类只有1-2中选择。

  如何精选?从成立至今,Costco的每款商品都须经过管理层亲自挑选试
用,并从中挑选有“爆款”潜质的商品。曾有调查说在Costco商品中,卖得最好
的是卫生纸,Costco比大多数同行更关心卫生纸。它雇佣技术人员测试了卫生
纸的厚度、强度和柔软度,将经理派往纸厂,在生产过程中检查每一个可能会
影响到纸质的因素。

  低SKU带来的直接正面效果是,提高了单品的采购量,对于选中的商品,
Costco往往采取买断供应商的策略,Costco里的很多商品在其他零售渠道是没
有的。Costco不仅增大了对供应商的议价能力,获得更优惠的进货价格,还增
强了对供应链和仓储的管理能力,保持较高的存货周转及资金运营效率。

  衡量零售最重要的指标之一,库存周转天数,这个值越低说明存货的周转
期越快,有利于现金周转。Costco远低于沃尔玛和塔吉。30天左右的库存周转
天数较京东(30.34, 0.42, 1.40%)都更低一些(对比京东19Q1是36.5天)

  另外,Costco在1995年创立自有品牌Kirkland对整体品牌起到了锦上添
花的效果。自有品牌的供应链高效、营销费用、品控可靠,享有高盈利能力,
Kirkland产品涵盖食品、生鲜、酒类、保健、药品、日用、母婴、服装等,已
占Costco总销售额的20%以上。Kirkland一般采用OEM供应模式,从设计、制
造、出货再到卖场销售可以在一周内完成,产品可以根据市场需求或个性化述
求进行改变。Kirkland已成为品质的象征,坚果可以算全美销售排名第一第二
的品牌。自有品牌也提高了会员的黏性和盈利能力。

  Costco2014年初探中国市场时候,也是在天猫国际上卖Kirkland的产
品,其中著名的Kirkland混合坚果年年卖爆。

  Costco进入中国的路径

  Costco上海点自7月1日开放会员申请后,已经积累了数万名会员,远超过
了此前预期。当然,作为营销手段,Costco的会员年费在开业前为199元,开
业后299元,且可以在全球范围使用。

  在电商强势、国际零售巨头撤出中国之际,Costco居然逆势而来?其实这
是一场酝酿已久的入局。早在1999年,Costco就在北京组建团队调研中国市
场,但没有找到适合自己的路劲就此撤离。直到2014年10月,Costco以天猫国
际为跳板,在中国首次露面。主要出售自有品牌Kirkland的食品、保健品等。
试水三年后,Costco在2017年9月开出第二家天猫旗舰店,品类扩至数码家
电、家居百货、生活用品、红酒咖啡等,并逐步增加Kirkland的畅销商品,由
此,Costco布局了中国的供应链和物流体系。

  “首家门店落户上海的决定,来自于天猫的运营经验”,Costco亚洲区总裁
张嗣汉称,从过去5年订单来看,Costco主要消费者集中在华东,上海最甚,
闵行、浦东订单相当。显而易见,这是根据大数据推演的入局。

  基于此,Costco中国首店落户上海闵行,购物面积近1.4万㎡,采用美国
Costco标准规格的一层楼面,平层大仓库,简装,有3400个SKU(美国约为
3600个)。选址上,Costco上海店延续了其“美国特色”,远离市区,聚焦家
庭、群体消费,且有大面积的停车场,总共1200个停车位,全球门店中最大。

  上海只是Costco中国之旅的第一步。相比起其他国际零售巨头,Costco进
入中国的时间晚了近20年,而当初那些巨头却正在以不同方式离场或准备离
场。今年6月,苏宁易购出资48亿元人民币等值欧元收购家乐福(3.34, 0.00,
0.00%)中国80%股份。7月,业内多次传闻麦德龙中国业务卖身,物美和永辉超
市入围麦德龙中国业务的最后一轮竞购。Costco此时“逆势”入华,似乎低估了
中国零售业的竞争环境以及电商环境的成熟。

  首先是来自直接竞争对手的竞争压力。沃尔玛在1996年就已开出首家山姆
会员店,目前国内8个城市拥有22家门店。在美国市场,山姆会员店是Costco
的强劲对手,如今两家的战火从美国蔓延到了中国。

  此外,6月初,德国第二大零售商Aldi也在上海开出两家实体店,无独有
偶,也是优质低价策略,相同的中产阶级受众,相同的闵行区,同质化竞争最
为激烈胶着。

  刚刚发布的三大电商财报再次验证了中国电商势能。中国零售行业已被电
商重塑,中国是全球第一大网络零售大国。无论是快递、盒马和超级物种等新
零售品牌、还是便利店的发达,线上线下多种业态互相补充,巨头环伺,
Costco此时进入,承压之重可以想象。Costco如何打赢淘宝和拼多多这类本身
就是低价策略的电商?又是否需要发展配送上门的业务?

  最不可忽视的是,Costco的退货政策在中国的市场上会不会被玩坏?
Costco规定,除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天
内进行退换外,其它商品没有退货期限。有网友调侃,在Costco可以品尝能撑
饱肚子的免费试吃食物,可以通过不断的退换鞋,让你好几年都不用花钱买新
鞋,可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮胎。只要你有一张Costco会员卡,
就能养活自己。

  你认为Costco上海会一直火爆下去吗?

  本文不构成且不应被视为任何购买证券或其他金融产品的协议、要约、要
约邀请、意见或建议。本文中的任何内容均不构成老虎证券在投资、法律、会
计或税务方面的意见,也不构成某种投资或策略是否适合于您个人情况的陈
述,或其他任何针对您个人的推荐。

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共有5条评论
1   [deer2005 于 2019-08-29 12:26:35 提到] [FROM: 174.]
与新零售模式背道而驰 Costco可能在中国成功吗

  “新零售”中零售近场化、线上线下打通、千人千面体验等几个基础概念仍是当前零售业
投资与转型的主流方向 。但是Costco的模式与这些主流概念相左而行。

2019年8月29日,Costco在中国大陆的第一家门店——上海市闵行区店超市内购物的消费者人
头攒动。

  文 | 贺晓青 司玉洁

  (贺晓青,科尔尼管理咨询公司全球合伙人;司玉洁,科尔尼管理咨询公司项目经理)

  Costco的首日火爆,能否持续?这是本月零售圈内的热议话题。从各个角度看,
Costco的运营形式都与当前主流的“新零售”概念背道而驰,已经习惯了依靠全家、盒马、
美团来解决生活所需的都市中产们能否接受距离市区30公里的”big box” (超级大卖
场),还有待观察。

  然而,抛开运营形式,回归零售本质来看,Costco又在“物美价廉”这一本质诉求上做
到了当前的极致。

  “方便快捷、多元新奇”与“极致价格、简单优质”之间,消费者究竟会站在哪一边?

  Costco:“新零售”浪潮中的异类

  尽管饱受争议与挫折,“新零售”中零售近场化、线上线下打通、千人千面体验等几个基
础概念仍是当前零售业投资与转型的主流方向 。但是Costco的模式与这些主流概念相左而
行:

  “远场”与“近场”:为切合消费者对便捷的诉求,“小型店”“近场化”(即门店靠近社
区、办公室等“消费现场”)是当前的主流趋势 ——连锁便利店的高速扩张就是消费者“用脚投
票”的明证,而各类社区生鲜、苏宁小店、永辉生活等更是直接进攻传统大卖场的“护城
河”品类。在如此潮流下,Costco逆势在距离市区30公里处建立2万平方米大店,难免成为
一招险棋。驾车1小时、公交2小时的距离,这并不是选址的问题,而是由Costco价格驱动
的模式所决定的。然而,对消费者而言,由于各类购物渠道的便利性,一站式购物的重要性
远远不如10年前大卖场强势时来得重要。今天已经习惯了便利店、电商次日达、外卖30分钟
到的北上广中产家庭,能否重拾10年前周末举家逛超市的热情?

  “场-货-人”与“人-货-场”:以消费者驱动的选品、千人千面的个性化推荐是当前零售
运营的主流思路。但是Costco选品却是卖场主导的 —— 以“规模经济效应”为主导方针,各
品类精选1-2个单品;卖场提供什么,消费者就买什么。习惯了“万能的淘宝”的中国消费
者,是否会满足于Costco模式下的精选商品呢?

  会员制能否驱动数字化:Costco首日火爆后,有评论开始讨论这是否是“会员制卖场的
春天”。我们认为,在中国市场环境下,会员制是整个Costco模式下最“平淡无奇”的一环。
15年前的商学院课本里,还有Tesco利用会员卡信息分析消费者需求的“经典案例”。但是时
至今日,这些与电商互联网玩家强大的大数据算法相比,就未免显得小巫见大巫了。在全球
领先的会员制卖场中的实际工作经验,以及对传统零售企业的会员数据质量和数据处理能力
的真实观察告诉我们,依靠卖场会员数据和内部能力来推进智能零售困难重重。更何况,在
Costco模式下,“个性化体验”并不是追求,“有限选择”带来的“规模效应”才是精髓。

  价格:永恒的诉求,精心选择的时间点

  既然疑问那么多,为什么Costco火了?因为便宜啊!

  关于Costco为何能实现高性价比,媒体上已有许多深度文章,本文不再赘述。在此我们
想强调的是,即使在数年前中产崛起、品质生活、消费升级的舆论氛围最高时,“价格”依然
是整个零售行业绕不开的核心诉求之一,无论线上还是线下。

  电商其实是高度促销驱动的模式 —— 天猫平台上美妆品类约40%的销售都产生在11月
(双十一大促),加之其他大大小小的“购物节”,电商美妆品类应有60%以上的销售产生在
促销时。食品饮料品类的品牌拉力较弱,更是“不促不销”。线下零售中,以家电为例,苏
宁、国美的销售长期以来高度集中在“五一”“十一”两大促销季,近年加入“618”“双11”“双
12”,更是拉升了促销销售的比重。

  就价格追求而言,Costco不是拼多多(33.28, 2.35, 7.60%),Costco的选品都是针
对中产家庭的品质型商品。上海实体店开业仅数日,还没有销售数据可供参考。但以Costco
天猫旗舰店的数据来看,最畅销的商品是大包装进口坚果,198元/1.1公斤——典型的“五环
内”品类。Costco瞄准的是一边需要维持品质生活、一边日益精打细算的都市家庭。

  从宏观趋势来看,整体消费氛围从2018年开始发生了很大的变化。Costco观望数年,
选择在这个时间节点进入中国开实体店,相信也是经过了深思熟虑和反复调研。一方面,多
年的电商大促培养了消费者的囤货消费模式。另一方面,新常态下,具有价格竞争力的品质
商品(而非单纯看大牌)在消费决策中日益重要。尽管在运营形式上存在诸多不确定性(如
前文所述),但是Costco看准了这一波销售心态转变的关口,押注“中产消费理性化”的大
势。

  消费者的选择:当我们谈论消费者时,我们在谈论什么?

  “方便快捷、多元新奇”与“极致价格、简单优质”之间,消费者究竟会站在哪一边?

  这个问题没有答案。因为“消费者”本身是一个太过宽泛的概念。拼多多曾经一度引
发“五环外”“五环内”的讨论。而Costco即将让我们看到,即使是“五环内”的消费者也是高
度分化的 —— 未来我们讨论中产消费者时可能会出现这样的称呼:

  “全家党”:那些依靠便利店生活的单身上班族们

  “盒马族”:忙碌而重视便捷性的家庭消费者

  “Costco之家”:对价格愈加敏感的品质生活追求者, 等等

  新常态下的消费分化是大潮流,Costco不过是其中掀起的一朵小浪花。

  如果Costco的另类模式在中国能够成功,那么根源将在于抓住了零售中 “物美价廉”的
本质诉求——这一要素在中国市场过去几年发生了变化但又万变不离其宗。而更为深刻的是,
Costco实现“物美价廉”并不是单纯依靠压低毛利,而在于独特的盈利模式 ——通过“简单而
大量”的商品,最大程度压低采购成本;以低价商品吸引客流,使远郊门店成为可能,解决
了零售业房租高企的这一最大成本问题。

  Costco选择在此时进入市场且引发舆论热点,足以引起业内人士的思考。时间是否会站
在Costco一边?如果Costco能持续控制好采购价格和其他运营管理成本,将“物美价廉”的
优势发挥到极致,那么答案将是肯定的。
 
2   [deer2005 于 2019-08-29 12:24:24 提到] [FROM: 174.]
被雷军们膜拜的Costco 真的没有破绽?

  撰文 | 房煜 虎嗅网主笔

  很少有一家零售商能够像Costco这样,如神话一般存在。和董明珠续约赌局的雷军、拼
多多(33.27, 2.34, 7.57%)创始人黄峥,都公开说过它是自己的导师和学习对象。如今这
串名字又可加上一位。虽然第一天Costco在上海的营业被中断,名创优品创始人叶国富当晚
一篇《致敬Costco》,又把“向Costco学习”的运动推向新高潮。第二天,Costco恢复营
业,采用了限流每天进场2000名的措施,仍旧有不少人清早起来排队。

  Costco值得学习吗 ,当然值得!为什么中国很多企业大佬对Costco趋之若鹜。两个原
因:

  第一,Costco用个位数的低毛利率,净利率不超过2%的财务模型遍布世界多个国家,
有其门道。简单说Costco确实不赚商品的钱,从根本上摈弃了赚取进销差价、低买高卖的朴
素也是普世的商业规则。它靠会员费获得超过50%(注意不是全部)的营收贡献,用最时髦
的话说,这是真正的经营用户。正符合当下互联网行业特别是电商对于零售业的改造思路,
怎么不令人兴奋?

  第二,可能没有人愿意拿到台面上说的,Costco在核心品类整个供应链上下游端的霸
气,是多么让人羡慕啊!中国企业家当中,有称王称霸心态的人不在少数吧!只是这个东西
没有人会公开说,口头上大家都在讲服务消费者。

  现代零售业进入中国市场20年(以大卖场业态在中国铺开为标志),业内最头疼的痛点
是什么?至少零供关系恶化是令人绝望的一个。任你政府出面、农超对接也好,新零售也
好,中国的零供关系现在有了多少本质变化?强龙不压地头蛇,在中国广阔的土地上,错综
复杂的供应商网络是任何零售商也不敢轻视的力量,如何处理和他们的关系,也是不可回避
的本土化命题。Costco的出现,则让中国一线的零售商品牌,看到了扬眉吐气的希望。

  但是,商业世界从来不存在神话。足球世界有句话叫大热必死,虽然死法经常诡异的超
乎想象,比如连续三届世界杯卫冕冠军小组出局。但是说明冥冥中,这世界自有其规律。

  比如很多媒体说,Costco厉害啊,因为你看上海大妈都抢疯了,好在上海人民素质高,
只吵架不动手。但是我们都知道开业大促必然带来非常态的疯狂。历史上超市促销因为哄抢
食物油,推倒货架砸伤顾客差点出了人命,据说是发生在刚刚进入中国的家乐福(3.35,
0.02, 0.60%),但是不久前家乐福还是黯然卖身。一位零售业从业者看到Costco的鸡蛋促
销活动,昨晚吃惊的对虎嗅说道:“我想不到在Costco身上,20年前零售业就在用的促销方
式,又重现江湖。”开店当日30枚60克鲜鸡蛋,每盒售价21.9元。

  再比如,媒体同行说Costco在美国把沃尔玛(114.14, 1.42, 1.26%)都打得落花流
水。这未免以讹传讹。沃尔玛直到最近还是财富世界500强第一名,而且你把山姆会员店放
在哪里了?据说今年年初,沃尔玛山姆总裁文安德在自家卖场巡店时,看到一个身高超过一
米九的同行身影,这并不是以身材高大著称的肯德基中国教父苏敬轼,却是他的中国台湾同
乡Costco亚太区总裁张嗣汉。当时,计划中的Costco上海闵行店与沃尔玛山姆一家门店相
距不算太远,因此总裁亲自出马打探敌情。连Costco都没有不把山姆放在眼里,媒体何必替
它说大话?

  真正有价值的研究视角或许是:在世界零售第一品牌沃尔玛的商业逻辑里,所谓的低价
或者平价,与为中高端用户提供高性价比的商品和服务,终究是一个起点的两条分叉线,最
终会渐行渐远。因此沃尔玛会有购物广场+山姆会员店两种业态并行于世,对应两种有重叠
但是终究走向差异化的需求。

  Costco模式的神奇之处在于,它是如何把这两者统一的?具体到上海,Costco能否用
自己熟悉的美国模式,来征服日益庞大的中国中产阶级?

  并非全场低价

  前天虎嗅关于Costco的文章发表后,收到很多业内人士的反馈。其中一位零售业高管提
出一个问题,是不是对于Costco这样主打低价格的超市,本来就没有必要花太多心思在服务
和体验上?

  正如Costco高层所说,我们不会设置工作人员在电梯口为你按电梯,但是我们会为你提
供价格更为实惠的商品。低价确实是Costco的标签,包括业内盛传的毛利率不得高过14%,
也被国内的企业所学习。

  实体店在上海开业后,Costco确实体现出超强的商品能力。无论是把奢侈品爱马仕包包
当白菜卖,还是把茅台降价到1499元引流,都确实是一流高手所为。

  Costco主张高质低价,它的低价有明显的竞争性策略,攻击性很强。更多是在同类商品
和同一时间段的杀伤力低价。不仅实惠,而且造成心理冲击与震撼,再形成口碑传播。

  除了以上两个被反复提及的商品品类,海鲜和牛肉的大卖也是Costco精心准备引爆市场
的爆款品类,从效果来看,确实引爆全场,随便翻一下各位媒体同行辛苦拍来的现场图片,
有几个购物车里是没有牛肉的?

  关键是Costco低价这一秘密武器是如何打造的,虎嗅看到它有四重保险。

  第一是主观上追求低毛利,第二是大规模采购形成的规模效应。除了众所周知这两点,
第三,这种“低价的感觉”是和大包装的效果分不开的。买得越多越划算,买得越多越便宜。
第四点,精简SKU ,意味着低价格本身就是谈判的门槛,不愿出血的供应商免开尊口。

  但是仔细的逐一品类比较,很多人也发现,其实并不是每个品类Costco都能做到低价。
比较反馈一致的是化妆品区域,由于关税的原因,Costco的化妆品要贵于天猫等电商渠道,
并无价格优势。而此时的大包装策略不仅不能吸引顾客,反而成了累赘。500毫升的巴黎卸
妆水必须一次买4瓶,一位女记者当场说,这又不是买农夫山泉,谁用得完。

  类似的品类还有一些。上海本地媒体举例指出,比如大西洋鲑鱼,Costco是179.9元2
斤,盒马是175.8元2斤;进口青提Costco卖49.9元2.6斤,某生鲜电商平台打折后价格为
33.54元2.6斤。而像可口可乐(55.025, -0.09, -0.15%)这种经典商品,Costco44.9元1
箱,天猫打折后:48元1箱(以上均为当日价格)。

  综合而论,Costco在卖场的每个区域都分布了明星爆款商品,让你恨不得全抱回家,所
以上海大妈为此大动干戈也可以理解。但是,Costco即使开业大促,其低价概念也不是没有
死角,特别是品牌强势价格透明的快消品,和个性化选择更多的服装。

  也就是说,即使是神话一般的Costco,其通过低毛利、大规模、大包装、强势供应链四
重保险打造的低价模式,也不是真正的全场低价。这和沃尔玛3万个SKU ,通过引流商品制
造“低价”的感觉,并无本质差异。有了这种感觉,对于消费者已经足够了。只是大规模和强
势供应链这两点,极大的降低了它实现低价格的难度。

  绝对的低价,对于任何国家任何时代的零售业,都是幻象。

  但是所有Costco的研究者也会指出,Costco了不起的地方在于,它不是低质低价,而
是高质低价。换句话说,它和所有优秀的零售商同行一样,都是高性价比的追求者。

  但是我们必须看到,随着消费的升级又被称为消费分级,市场的需求正在分化,客群也
开始差异化。当Costco还是如20年前的同行一样把鸡蛋打包促销的时候,已经进入中国市
场23年的山姆会员店发现,他们因为更换更结实的包装把鸡蛋的价格提价了30%,他们的会
员照买不误。

  另一个能比较形象说明笔者观点的是下面例子。根据中国连锁经营协会的采访报道,山
姆会员店曾经有个经典的案例,他们与供应商定制了一款高性价比标价100多元的电熨斗,
真的是高质低价,满心欢喜以为会被抢购,结果无人问津。

  结果经过会员调查,山姆立刻调整策略,摆上了价格最高可以超过2万元的挂式熨烫
机,很快成为畅销品。

  为什么沃尔玛采用“天天平价”的购物广场和山姆会员店两种业态来面对市场,你能说山
姆会员店的会员不是新一代的中等收入群体?

  总结一下,Costco的低价策略是其最显著的标签和获客利器,只是这个标签有点模糊了
真正核心客群的存在感,比如下面要讨论的大妈客群。

  中国大妈悖论

  在开业第一天的珍贵影像资料中,留下了无数上海阿姨挥汗如雨的身影,以及熟练地道
的上海话。

  我不知道,Costco是否觉得上海阿姨是他们的目标客群。当低价这个标签太过突出,以
至于掩盖了Costco其他非常出众的价值时,中国大妈式的蜂拥而入,是必然的结果。

  请问,中国大妈是Costco的目标客群吗?

  如果你用这个问题去问沃尔玛山姆,答案显然是否定的。沃尔玛山姆高管对媒体明确说
过,我们山姆的客群是年轻妈妈,而且经过20年的经营,山姆的客群相对比较稳固。

  做本土零售业的都有体会,中国大妈是个让人又爱又怕的群体。第一她们购买力强,一
旦出手就是结伴出行大手笔;第二她们是家庭消费的采购专家(永辉超市总裁李国对笔者说
过类似的话);第三,她们嗅觉灵敏,但是毫无品牌忠诚度可言。

  对于一家主打会员价值的企业来说,没有忠诚度,就意味着整个商业模式的基石坍塌
了。

  其实仔细分析Costco的商业盈利模型,你会发现偌大的苦心经营,能够让万人塞车的卖
场,其实只是一个巨大的流量池,反正它也不指望这里能赚钱。根据虎嗅作者吴怼怼的研
究,Costco美国的收入结构如下:

“不同于传统零售业,卖场的销售收入是每日流水交易额简单相加而来,Costco的收入来源
于业务矩阵组合。商品销售收入中的41%来自于消费者在实体卖场内购买的包装食品、饮料
以及清洁用品;18%来源于加油站、卖场餐厅、医疗(眼科医院和听力中心)提供的附加服
务,16%来自于电器、家具和其他用品,生鲜食品的比例只有14%。”

  这个结构的奥秘并不在于其营收比例如何分配,而是在于你们口中真正的中产阶级,集
中在收支表的哪个部分?

  答案应该是,销售以外的衍生和附加服务部分,包括加油站,视觉中心等。但是中国大
妈会用这些吗,显然不会。

  中国大妈的涌入, 并非积极的信号(参考笔者之前的上海现场报道)。这并不是作者
的个人偏见,而是仔细分析其财务模型你就会明白,这是大妈和城市新中产之间此消彼长的
战争。大妈们囤货了,中产阶级就买不到自己想要的东西,进而也无法去形成粘性,享受那
些真正带来盈利的部分服务。毕竟开车来一次,还是挺费时间的。

  在对于Costco的分析中,很多文章都强调,Costco能够帮助激发中产阶级的“囤货”习
惯,这个判断在笔者看来值得商榷。上海是被新零售改造最厉害的城市,在生鲜领域,也是
前置仓最发达的城市,在街头巷尾,是中国大陆便利店分布密度最高的城市。便利店的理念
是“新鲜”,保质期24小时才是最好。

  从海外经验看,我们通过各方信息确实看到,即使在精打细算的日本,日本人也同样是
大包小包的从Costco往家搬东西。但是要考虑到日本经过失落的20年,正处于“低欲望社
会”,这种低欲望不仅体现在物质消费,也体现在人际交往上。即使年轻人也越来越宅。

  韩国与日本很多地方有相似。日本7-11派驻韩国的发展便利店业务的本多利范先生写过
一本书。书里面提到,同日本相隔不远的韩国人非常喜欢送货到家的服务,哪怕金额很小也
是如此。原因在于消费文化:“韩国人采买后不喜欢自己提货回家,因为提重物回家会显得
自己很穷。但是日本人就不会有这样的感觉。”

  所以中产阶级愿意囤货还是愿意接受新零售的服务方式,交给时间来检验吧。目前有朋
友圈截图流出,部分被人抢购的茅台已经上了二手交易平台。这也说明,很多人去Costco囤
货,其实自己消费不了,只是转手套利。

  Costco模式大家关注其C端比较多,其实Costco模式也是个人会员和企业会员一起做。
而做B端会员,很容易最后变成一个B端供应链的打造者。Costco的厉害之处,就在于它有
很强的供应链能力,进而在供应链前后两端都有绝对话语权。

  要当带头大哥,学Costco?

  谈到供应链,Costco目前还是采用自己非常成熟的海外供应链,但是在本土市场也秀了
下肌肉。能够让奇货可居的茅台降价1000元,你必须对它的供应链能力竖起大拇指。由于卖
场都是大包装商品,价格又便宜,这样一来,不排除以后会有小卖部前来进货 ,对于
Costco来说,他们相当于是自行采购的小B客户。这是在前端。

  在供应链的后端,Costco的大批量采购模式,使得它与供应商的关系,更像是战略合作
伙伴关系,而不是简单的零供关系。

  从品类来说,每个品类都只选择几种爆款商品,全卖场不过4000个SKU ,只比一些便
利店的总商品库大一些,外界将这种模式称为全品类精选。这对于消费者未必能够满足多样
性的选择,但是对于品牌商来说,却是巨大的福音。特别是那些进入采购名录的品牌。

  曾经有研究者指出,Costco的角色其实是超级买手,是家庭生活采买的代理或者中介。
这种代理的角色,更多的体现在对于品类下的精选。比如你喝啤酒,那你就从Costco买成箱
的百威放家里好了,什么雪花青啤都不要买了。这样节约你的决策时间,虽然你在来的路上
堵了两个小时。

  作为消费者,你愿意这样吗 ?以后在家只喝一种啤酒。因为你也没有钱包份额和存储
空间去容纳更多品牌。

  从上下游关系看,这种模式,对于痛苦多年的零供关系,是供应链上下游真正的双赢。
假设百威有了Costco这样的战略合作伙伴,Costco又确实实现了对中产阶级生活的高覆
盖,则百威不仅占领了顾客的心智和钱包,也从源头抢占了雪花、青啤的市场份额。后两者
打多少广告签约多少明星都没用。如果Costco真的如某些人预言,有了Costco,其他零售
形态都不需要了。那么百威也可以说,有了Costco,中产阶级的市场就是我的了。

  真实的商业世界,是这样吗?雪花和青啤也不是吃干饭的。中国的品牌商供应商关系维
护,Costco才刚刚上路。

  请注意,前例中,啤酒市场还是一个头部品牌高度集中的市场。对于品牌高度分散的市
场,特别是一些新兴品类市场,所谓的代理角色,难上加难。

  事实上,中国也有很多做餐饮供应链的公司,国内除了谈Costco,大家经常提到另一家
美国巨头西斯科。目前国内的看法是照搬西斯科不太现实,只是可以借鉴。这个逻辑同样适
用Costco。

  不久前信良记CEO李剑先生接受虎嗅采访时提到一个观点,他说西斯科能够在餐食供应
链做到大包大揽(有些地方有点像Costco),很重要的原因是美国的餐食结构相对中餐而
言,还是简单得多。先别说做全中国的食材供应链,中国有八大菜系,有没有人能够把一个
食材相近的某一菜系供应链做好?实际操作起来都很难。因为中国市场太大了,口味选择、
消费者偏好太丰富了。

  所以,在中国市场发展,做爆款一定是个好思路,爆款就是把一个极致单品卖给尽可能
多的用户。这也是Costco的思路,他们是地地道道的爆款专家。所以,Costco的中国崇拜
者,很多有电商背景。比如拼多多、网易(254.81, 4.32, 1.72%)严选。

  至于说有了Costco就不需要其他零售业,那是把你们喜爱的Costco推向人民的对立
面。表面上夸奖,实则是捧杀。

  Costco相左,沃尔玛向右

  开业当天,包括虎嗅在内的多家媒体经历了较为严重的交通拥堵,那为什么选址在这
里?Costco高层曾经对媒体表示,从网上订单来看,上海闵行地区的订单量比较多。而笔者
从现场看到,门店周围不仅有收费不菲的国际寄宿学校,也有新建的医院,以及许多在建的
工地。或许Costco是看到了这里周边的发展潜力,未来需要大型商业配套。

  从地理位置看,此地靠近上海国际会展中心与虹桥机场。所以,中国首店选址在此,虽
然距离上海市中心比较遥远,也具有某种地标意义。

  更核心的原因应该是,Costco对于物业本身的要求,在上海这样一个人口密集的城市,
留给Costco的选址余地并不大。

  值得注意的是,Costco的门店在很多方面完全照搬了美国的门店。根据华商韬略的报
道,中国Costco有“3D哲学”:定义(definition)、区隔(differentiation)和纪律
(discipline)。

  从指导思想层面来说,Costco是在培养和引导市场,而不是在迎合市场。

  这种纪律性甚至体现在,卖场的正对着的人流量最大的路口,没有设置人行通道,必须
绕道远端进入卖场。于是无数消费者直接走上绿化带,这里本没有路的,走的人多了,便有
了路。Costco的理由很显然。既然是家庭采购+汽车城市,你们理应从停车场走过来,而不
应该步行前往。就不存在这个问题。

  这究竟是还是傲慢,还是固执?包括门口的设置,将进口与出口并列,旁边就是通过二
层车库的斜坡自动人行梯。Costco于是在人行梯旁专门安排工作人员把控速度,他们也明
白,如果有人推着车冲下来冲向门口的人群,就是事故。

很多步行的消费者穿过绿化带,进入Costco很多步行的消费者穿过绿化带,进入Costco
  所以第二天开业的Costco采取了限流措施,他们也明白,嘈杂混乱的购物环境,不应是
一家会员制商店的常态。

  不可否认的是,面对善变的消费者,迎合市场可以成功,坚持自我同样可以成功。

  对于全品类精选的模式,笔者认为,在某些品类,比如服装,比如生鲜中的部分品类,
包括宠物用品,未来还是品类杀手的天下。Costco这种替消费者大包大揽的做法,有其忠实
的用户群体,但是未必会受到年轻人的青睐。当然,核心还是回到那个问题,如何看待未来
十年,中国一二线城市家庭消费与个人消费的比例演变。

  即使回到家庭消费的主题,Costco也必须面对新挑战。传统三代同堂的家庭结构正在发
生变化,一二线房价的高企,使得家庭的小型化、无子化以及年轻人的不婚主义越来越普
遍。这些都会带来一系列社会人口结构和居住空间结构的变化,最终带来消费行为习惯的变
化。这可能比汽车的保有量和使用频率更加值得注意。

  按照全国第六次人口普查数据,上海家庭平均人口数量为2.495人。美国家庭的平均人
口数量多数州都在3(人)以上。甚至于,以后很多中国家庭猫狗的数量都会等于大于家庭
人口的数量。

  不可否认的是,在三代同堂的家庭里,采购大权其实是集中在老人一代手中,而且这种
大权很重要体现在对厨房的把控上。由于工作节奏越来越快,很多年轻人即使成家也少有时
间做饭,有了下一代虽然会减少外卖的支出,但是却又会请父母同住,以解决小孩和一日三
餐的问题。所以,新一代中国零售业的变革,首先从生鲜和社区开始,但是值得注意的是,
即使是生鲜企业,也会选择年轻一代作为培养对象,毕竟他们是未来。

  虽然老一代仍旧掌握着家庭消费的钱包,但是另一个悄悄发生的变化是,年轻一代和老
一代人在消费观念特别是审美观念上会发生越来越大的分歧,这些分歧可能会从家居市场开
始,慢慢分化到其他消费领域。

  总的来说,年轻一代的消费观念,会与上一代发生比较大的变化。这种变化更多体现为
价值排序的变化,价格仍旧重要,但是便捷更重要,这是很多中产阶级开始使用前置仓的原
因。为了适应这种变化,山姆会员店也开发了自己的前置仓。

  Costco想成为一个城市的采购代理。问题在于,年轻消费者或者新中产阶级,会只有唯
一的中介吗?

  如果我们用几个不同的维度来评判一家零售商,公允的说,Costco商品力的得分可以是
满分。但是在其他方面,特别是用户体验仍旧有所欠缺。当然,做足长板忽略短板也是一种
企业的战略选择。

  Costco进入中国,想把它最熟悉的那套体系搬到中国消费身上,这并非证明一家跨国公
司不够本土化,而是一种消费文化的植入。毕竟它的优势,只有在原有的体系内,才能发挥
得淋漓尽致。但是,中国人是最善于变通的。在Costco进入中国之前,网上已经出现了如何
不购买会员也能在Costco消费的攻略。有消费者发现,虽然刚刚开业,闲鱼上已经出现了针
对Costco的代购,按照规则,两张卡一共可以进入6个人,这都是可以利用的空间。

  目前关于Costco代购已经成为新的生意。代购的问题和前面说中国大妈相同,这会导致
真正的中产阶级不去到店消费,进而无法享受附加服务,破坏了Costco原本的盈利模型。

  如此多样的格局,聪明的消费者,应该是Costco过去在其他国家,包括在运营电商阶段
不曾遇到的新挑战。

  任何一种零售商业模式都是某种消费文化的拥趸。沃尔玛坚持会员制与低价分离,而
Costco坚持两者的结合,他们都在美国取得了成功。Costco在中国的未来,最终还是看他
们能够输入或者成功塑造某种生活方式的认同感。而中国的消费者是被动的接受,还是会反
向帮助Costco再进化?

  今天的Costco,表现出来的更多是靠商品力在进行消费者引导。这种引导能否在中国市
场成功,我们可以明年来看看续费率的情况。在美国,年续费率这一数据可以接近90%。
 
3   [deer2005 于 2019-08-29 12:20:03 提到] [FROM: 174.]
Costco在华火爆开业 市值大涨逾500亿元

  原标题:(财经天下)美国超市Costco在华火爆开业 市值大涨逾500亿元

  中新社北京8月29日电 (记者 陈康亮)美国超市巨头开市客(Costco)在中国境内的
首家门店近日火爆开业,巨大的客流量让Costco不得不宣布暂停营业,引发广泛关注。与此
同时,公司的股价亦同样“火爆”,自在华开业以来已实现连续上涨。

  27日开业当天,Costco美股股价收盘大涨5%,而同期纳斯达克(7975.3508, 118.47,
1.51%)综合指数则录得0.34%的跌幅。次日,Costco股价继续上涨0.72%。这也意味着,自
上海门店开业以来,该公司的市值已增加70多亿美元,超过500亿元(人民币,下同)。与
此相对,沃尔玛(114.08, 1.36, 1.21%)近两个交易日股价仅分别上涨0.38%、0.27%。

  中国贸促会研究院国际贸易研究部主任赵萍在接受中新社记者采访时表示,Costco在华
取得开门红主要是因为:一方面,通过前期与天猫合作开设旗舰店以及许多国人赴美的生活
经历,Costco的质优价廉品牌形象一定程度上为中国消费者所接受;另一方面,则是公司在
开业当天的大力度促销活动。

  据媒体统计,Costco的百货商品价格普遍低于市场价的30%到60%,食品类则能低10%到
20%。53度的茅台酒售价仅1498元,五粮液售价仅919元,都明显低于市面价格。除了生鲜
食材、日化用品,Costco店内还销售钻石黄金、名牌包表等奢侈品,同样也是低于市价。

  对此,赵萍表示,Costco商业模式的核心是向会员收费,会员以交会费的代价换取低价
购买的权利,加之开业首日的进一步促销活动,使得其店内商品极具价格吸引力,引来较大
的客流量。

  但赵萍强调,就目前而言,Costco的模式是否能在中国成功还不能下定论。实际上,
Costco商品价格之所会比较低,很大的原因是其提供的商品种类有限且用大包装销售。这就
导致消费者往往一次买的商品量大,很多时候会超出自己需求。这种消费方式是否能为中国
消费者接受还有待观察。

  对此,苏宁金融研究院高级研究员付一夫亦持类似意见。付一夫进一步指出,中国零售
市场竞争激烈。除了线下销售外,中国还是全球互联网使用习惯最为成熟的线上市场,完善
的电商生态以及正在进行的新零售变革,已为消费者提供了更全面的商品供给、更多元的渠
道选择与更炫酷的购物体验。在此环境下,包括盒马在内的各种新零售都会对Costco形成挑
战。

  “总体而言,Costco选择登陆中国市场,并取得开门红,值得祝贺。”赵萍说,中国消
费市场是全球第二大消费市场,并且处于快速发展阶段,包括Costco在内的国际巨头只要扎
根中国市场,做好本土化工作,切实服务好中国消费者,就一定能获得更好发展空间。
 
4   [deer2005 于 2019-08-28 15:55:30 提到] [FROM: 174.]
被挤爆!开业首日被买到停业,Costco为什么能无惧电商?
2019年08月28日 15:54 华盛证券

点评:深度思考什么是商业模式,也许,穿透所谓包括但不限于由研发投入,技术进步、营
销创新、管理文化、组织架构、企业家精神等组成的商业模式背后,真面目是经营效率构筑
起的相比竞争对手护城河有多坚固!

当人们看待零售业生态时,往往认为电商的技术和低成本优势会让他们在与传统零售商的竞
争中最终胜出。比如西尔斯、玩具反斗城等很多失败案例和大量零售业主的关门都一再迎合
了人们的这种观点。但是有这么一家传统零售商,不但数十年远超同业对手,即使在亚马逊
等电子商务公司“野蛮”竞争的环境下,仍然逆势扩张。这就是受海外华人喜爱和津津乐道的
Costco。我们不禁要问,在这个互联网时代,是什么让客户放下手中的手机和电脑,亲自前
往Costco购物呢?

如果列举几个财务数字,我们就会发觉Costco确实非常成功。2018财年,Costco营收规模
达1416亿美元,是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商。除2009年受金融危机影响,它数十
年来几乎每年都保持了增长。它的同店年销售额保持每年6%~10%的增长率和每年4%左右的
客流量增长率。在很多社区,即使是在工作日,门店里依然是人来人往。虽然这样的增速相
对于很多产业来说只能算温和,但它是在电子商务逐步扩大市场份额和传统零售商节节败退
的历史条件下取得的。所以很多人赞叹不已。

和大多数零售商相比,Costco在经营策略上的最大特色是只提供非常有限的商品种类,并且
用大包装销售。通常情况下,零售商为了提高销量和市场占有率,更愿意向客户提供丰富的
商品选择。比如沃尔玛销售12万至14万种商品,亚马逊销售超过6亿种(包括入驻商家的品
类)商品。而Costco只销售3700至4000种商品。这种自我设限的方式迫使公司在选择是否销
售一种产品的时候非常谨慎,因为必须要保证它的性价比很高,而且受到大多数人的欢迎,
否则就容易造成库存积压。虽然在每个类别中,Costco只提供2到3个选择,但是从市场反
馈来看,消费者的认可程度还相当高。他们普遍认为买到了相对质优价廉的产品,并且不再
需要与其他同类进行比较。

一旦这种“严选”的模式获得认同,它便在运营层面为企业提供了巨大的竞争优势。只要是
Costco销售的商品,他们的进货数量都是远远超过竞争对手的。这为他们在采购端形成了压
倒性的议价能力。供货商不但要给出更优的价格和质量,常常还不得不为他们提供个性化包
装,以降低运输和仓储成本。大包装销售摊低了单位货品的售价,让消费者认为自己占到了
便宜。

同时又提升了收银员单次扫描条码的销售金额,改进了劳动生产率和单位营业面积盈利。
Costco平均每个员工每年能够产出559000美元的收入和12000美元的企业利润。以自动化
程度著称的亚马逊每个员工只能产出314000美元的收入和5000美元的利润,而沃尔玛每个
员工只能达到214000美元的收入和4000美元的利润。Costco的每平方英尺店面的盈利能力
也超过竞争对手一倍。

与很多商家的经营理念完全相反的是,Costco从来不试图通过提升售价来增加企业利润。正
相反,他们一直在尝试通过降低售价来增加利润。对于绝大多数商品,公司只允许出货价比
进货价高出最多15%。如果因为特殊原因不得不高于这个比例,必须提交给CEO例外批准。出
货与进货的差价主要用于覆盖物流、仓储、人工等成本。公司的利润主要来源于客户每年缴
纳的60或者120美元的会费。很多商学院教授分析起Costco的商业模式时都说,他们其实是
用物美价廉的商品把客户吸引到门店,然后通过收取会费赚钱。理论上他们其实是一家服务
型公司。所以公司整体的文化是,如果能够在商品销售上少赚钱,他们就会尽可能少赚。因
为那样会让他们在会费上面赚更多,而且更加长期稳定。Costco拥有的超过九千三百万个会
员也相当忠诚,他们每年的会员续约率超过90%。可见大多数客户对他们的服务非常满意。

更令人惊讶的是,从事零售行业的Costco却从来不做广告,而是把节省出来的开支用于提高
员工福利,让他们成为公司的宣传大使。绝大部分员工对他们的工作非常满意。工龄一年以
上的员工,离职率只有不到6%;管理层员工的离职率只有不到1%。因此公司节省了不少新员
工培训费。而同行业竞争对手的离职率要高出5倍。如此低的离职率得益于普通员工高于业
界40%的工资水平和更好的福利待遇。88%的员工能够获得公司提供的医疗保险。但是公司
CEO的收入却大幅低于业界水平。公司创始人詹姆斯·辛尼格在任CEO时,年收入只有区区35
万美元。现任CEO的收入只有80万美元基本工资,97000美元现金奖金和630万美元的股票奖
励。相比之下,沃尔玛的CEO年收入却接近2400万美元。此外,与其他零售店强迫员工感恩
节上班的传统不同,Costco宁可牺牲销量。为了让员工能够安心过节,他们保持在每一个感
恩节关门歇业。所以很多员工是全家都在公司任职,并且跟亲戚朋友提起来都对公司赞不绝
口。

Costco独特的商业模式是其成功的重要因素,但也并非什么不传之秘。在美国,采用类似会
员制商业模式的零售商还有BJ’s和Sam’s Club,而且亚马逊的Prime会员也有类似之处。
但是他们与Costco相比却不够成功。这表面上体现在他们商品的价格偏高、质量稍差、品类
过多和会员忠诚度不够。而这背后是他们在采购端没有形成像Costco这样压倒性的议价能
力,更体现在这些企业对商业模式、价值链的理解和执行能力。

在这个信息技术改变商业文化的时代,人们往往过度夸大了科技在企业竞争中的作用。诚
然,技术的运用在很多方面极大的提高了劳动生产率。Costco也和很多零售商一样,有自己
的网站和客户端,在运营的各个环节采用了技术手段和统计算法来提升效率和精准投放。但
这不是一家由技术人员创立的公司,也不以技术见长。当亚马逊获得全球投资者关注的目
光,人们纷纷谈论着未来的购物方式将会如何变革时,Costco门店里的人头攒动依然在提醒
着我们:关注技术,但更应关注商业的本质。
 
5   [deer2005 于 2019-08-28 12:47:18 提到] [FROM: 174.]
开业太火爆!Costco宣布即日起卖场内限流2000人

  Costco周三发布声明称,对购物之行造成的不便,深表歉意。 决定从即日起,将卖场内
购物人数控制在2000人以内,以便能够更好地服务每一位会员。

  以下为声明全文:

  出于购物安全的考虑,我们在开业首日(8月27日)提前结束营业,对您购物之行造成的
不便,我们深表歉意。

  一直以来,Costco都致力为会员提供安全和舒适的购物体验。因此,我们决定于8月28日
(周三)起,将卖场内购物人数控制在2000人以内,以便能够更好地服务每一位会员。当地警
方将协助我们疏导卖场周边交通,尽力减少对附近社区的影响,同时我们也在努力改善内部客
流管理系统。非常感谢您的理解和支持!

  接下来的一周里,我们将用短信及APP通知您卖场的最新状况,您可以及时了解到我们卖
场的客流是否已接近饱和或需要较长时间的等待。

  再次感谢您一直以来对Costco的关注和支持。
 
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