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文章阅读:什么样得人适合做IT公司的创业cofounder?(原创)
[同主题阅读] [版面: 创业] [作者:dangco] , 2012年06月04日19:39:47
dangco
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发信人: dangco (dangco), 信区: StartUp
标  题: 什么样得人适合做IT公司的创业cofounder?(原创)
发信站: BBS 未名空间站 (Mon Jun  4 19:39:47 2012, 美东)

这篇文章想讨论一个好的Cofounder(创业合伙人),具体而言是一个IT公司的创业合伙
人(co-founder),一个2,3人团队中的一员,应该具有的基本素质。

首先IT创业有其特殊性,前期不需要太多的资本介入。主要的成员是人,不需要太多的
资本投入。所以看似创业成功的门槛很低。任何一个IT从业者都觉得自己可以花点儿时
间完成一个小的应用程序或者网站,达到一夜暴富。我们也听到了太多这样的故事。比
如draw something,angry bird。

但是,另外一个残酷的现实却是。IT从业者99%都有创业的冲动,能自己尝试side
project的,可能有20%,然后能找到团队一起做出个一个靠谱产品的,有1%,能最后成
功退出(被收购或者上市)的,可能不到0.01%。

你是那0.01%吗?这是你在做出与别人一起合伙创业的时候需要问自己的一个关键问题
。在IT业从业者普遍高薪的前提下面,可以说99.99%的从业者进行得所谓创业尝试都是
浪费自己的时间和金钱。

首先,不要被这个数字吓到,这个世界上平庸的人太多。如果你能考上清华,那么恭喜
你,你在你以前的人生历程中,就已经成功得成为了那0.1%。现在你需要做的,只是再
提高一个百分数。

99.99%的失败率下面进行的创业,对创始人的要求非常的高,这就是所谓的隐形门槛。
个人认为能IT创业成功的人和核心团队成员应该具有下列特征。

必要条件:
1.    理想和志向
理想和志向是什么?激情来源于你的理想和志向。所谓心有多大,舞台就有多大。你的
核心人生使命是什么?

万通六君子在最初创业的时候很少谈钱,谈的是理想和志向(冯仑,潘石屹,王功权)
。因为有理想,所以在做事业的时候对钱看得更淡一些,面对困难的时候,忍耐力能更
强一些。做产品的时候,激情也就更强一些。现在万通六君子的创业变成了童话,最后
还保持了很好的关系。最难能可贵的,没有一个成了“两院院士”,去了法院和医院。
都是因为他们的创业因为志向驱动。

创业之前,问问自己,理想和志向是什么?如果你的理想和志向就是过个平淡幸福的小
日子,那么不适合创业。如果你和冯仑一样,想改造中国,那么very good。

2.    激情
自发的激情,来自于内心的对要做的产品和事业的激情。(而不是需要别人推动的激情)
。当你遇到挫折时候,靠着这份激情才能坚持下去。执行力也依靠这份激情。

你一旦选择了创业,需要你24小时都考虑你的生意。你问问自己,你曾经为了自己的
side project 24小时都在思考吗?如果没有,那么就不适合。

3.    很强的执行力,能迅速给出结果和东西。(能deliver)
任何一个idea,都会有竞争对手,那么凭什么你会比别人成功。正如薛蛮子所说:“创
业者如果只是看到巨大的财务回报而创业,往往会失望的很快。但是有热情和想法是远
远不够的,简单想法在只占创业成功比率的5%,执行能力占95%。比如facebook的商业
模式很多人都看懂了,但是真正成功的只有扎克一人。”

IT人才都很聪明和优秀,你要在这些优秀的人才中脱颖而出,成为优秀中的优秀,执行
力就区分了优秀中的平庸和优秀中的优秀。

执行力意味着被分配的任务,就不折不扣得完成。创业不讲苦劳,只讲功劳。

4.    诚信
和人合作的基础就是诚信,一旦你失信与你的合作伙伴,比如有件事情说到没有做到,
那么你的合作伙伴就会对你失望。之后的失败就埋下了种子。

5、自发的工作态度。
做为一个创业的团队,需要面对的是从无到有的过程,那些总是等着别人给自己安排工
作的团队成员不能做为这个阶段的首选对象。而那些可以自觉完成工作的团员数量也只
能在团队中占有很小的比例,更不用说进入核心层了。一个创业团队需要的是那种可以
自发的去工作的团员;

这也是衡量老板和员工的区别,如果是共同创始人,那么你就是老板,老板会自发的工
作。当然大家的title不一样,CEO,CTO。但是都占有大部分股份,利益一致。而且初始
公司也不可能一个CEO全部说了算,需要群策群力,一起使劲。只等着安排工作的人只
适合当员工,不适合初创企业。

5.    不需要被管理
开办公司选人最为重要。选人最基本的条件就是看起来“顺眼”,要选择与自己做人原
则相似,不需要“管理“的人。

如果在co-founder中,发现另外的人员需要被管理,耗掉大量的时间与精力去互相猜疑

互相“管理”,那么团队离失败也就不远了。比如在兼职创业中,总是猜疑其它co-
founder是否在做其它项目,为什么工作做不到位,为什么推诿责任,为什么总有借口
不参与会议,不参与开发和讨论。

这一点在兼职IT创业团队中是最为突出的问题,创业团队成员都有本职工作,最开始热
情高涨,都愿意贡献时间,都是哥们儿朋友,但是随着项目的推进,自己的私人事情会
加入进来,项目的前景也不明朗,就很容易出现“被管理的合伙创始人”。

作为创业者,创业合伙人就是公司一个最为重要的支柱。 他们的绝大部分的时间与精
力就应花费在产品和自己的业务特长上(如销售,技术等)。每天花费80%以上的时间
去关注产品和提升销售和技术等,在产品得不断完善和能力不断提高及业绩增长中享受
成就感。如果创始合伙人的很大部分精力花费在内部管理上,则多半是因为同事没有选
对或自己工作重点就有很大的问题。对别人及自已都可能是一种损害。

在这个时候,需要团队认真讨论,为什么出现这种情况,如果有co-founder确实有其它
考量,比如有其它更重要的事情做,对项目前景不再看好,那么最好请他退出团队,根
据之前的退出条款可以适当保留股份或者买断股份。

6.    善于沟通, 保证沟通顺畅
每位团员要及时将自己的工作结果交流给大家,这样更有利于对结果的计算和考量。
同时冯仑谈到中式做人。中国人做事更需要沟通,更多情感的东西。所以更需要多交流。

7.    懂得妥协
当团队意见不一致时候你会怎么办?为人宽容,善良,很能理解他人。这样的同事是不
需要管理,只要与其协商工作目标,大家通力协作便可。
   
8.    信心和士气。
没有信心就什么都别作了。而对于士气的把握更多的是核心团员要注意的。团队中始终
要保持积极乐观的工作气氛,对于那些消极的想法和持有消极想法的团员,必须尽快的
解决。

9.    贡献出足够的时间
当你决定成为那0.01%的,那么就意味着你要放弃生活中的其它事情。必须把这个团队
放在生活中的第一或者第二顺位。目标过于分散,选择过于多的人也不适合创业。

9.  独当一面的能力,学习能力

参考文章
《过来人谈:如何运营10人以下的小公司》
还有其它一些文章,就不一一列举了。
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