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解密梅奥诊所的医疗服务模式
作者:USMedEdu
发表时间:2014-11-29
更新时间:2014-11-29
浏览:1237次
评论:0篇
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解密梅奥诊所的医疗服务模式

健康界2013-02-04章捷

威廉·沃勒尔·梅奥医生(Dr. William Worrall Mayo)于
1863年从英国移居到了美国明尼苏达州的罗切斯特市并
且开始行医,之后,他的两个儿子威廉·詹姆斯·梅奥
(William James Mayo)和查尔斯·霍勒斯·梅奥
(Charles Horace Mayo)也相继在1883年和1888年加
入了诊所的服务,并由此将诊所的服务日益扩大。

历史上,梅奥诊所是第一家成立综合医疗集团服务模式
的诊所。一百多年来,它经历了无数的风雨变换。梅奥
品牌逐渐成为美国医学界最具象征意义的民族品牌,它
意味着医疗最高质量的保证,美国绝大多数的百姓都认
可它。

如今,它是一家私营非营利性的综合医疗集团,每年将
医疗收入的40%专门用于科研,让它始终处于医疗的最
前沿。梅奥诊所在美国《新闻与世界报道》的“最佳医
院”排名中已连续超过20年在排名最前列,拥有3,800多
名医生和科学家,3,600多名住院医生,研究生和学
生,所有的专职医疗人员超过58,000人,每年接诊来自
全美50个州和全世界150个国家超过100万的患者。

梅奥诊所拥有的这一切并不是靠广告,而是靠的口口相
传。纵观梅奥的历史,它的成功离不开其独特的医疗服
务模式————梅奥医疗服务模式:患者医疗服务和医院
环境(文化)。威廉·詹姆斯·梅奥医生于1910年在芝加
哥Rush医学院研究生毕业典礼上发言时说:

“The best interest of the patient is the only interest to
be considered,and in order that the sick may have the
benefit of advancing knowledge,union of forces is
necessary。”

历史传承至今,“以病人为中心”与“团队协作”一直是梅
奥的核心价值观,未曾改变过。

患者医疗服务 ( Patient Care)

1.团队同舟共济,协同服务,做到真正的多专科整合

威廉·沃勒尔·梅奥医生有一个著名的信条,即“没有一个
人可以离开他人而强大独立地存在”,这个信条影响了
他的两个儿子以及后代们。当年,随着梅奥知名度的攀
升,梅奥兄弟俩不断地邀请其他医生一起加入到诊所的
服务中来,并与诊所第一位聘用的员工亨利·普拉默博士
(Dr. Henry Plummer )一起,创立了世界上第一家私
营的综合性医疗集团。

在科学技术高度专业化分工的今天,这种信念尤显重
要。它使得梅奥分布在其它州的医疗设施之间能够共享
专家资源,通过医护人员齐心协力的配合,保证给有疑
难杂症的患者提供综合诊断和治疗的各项选择。

2009年卸任的梅奥前院长丹尼斯·科蒂斯医生
(Dr.Denis Cortese)在一次全美新闻俱乐部上的发言
中曾经提到:“我们会告诉我们的医生,不要试图记住
所有的东西,但必须懂得如何协调医疗服务,我们能够
接受医生们可能不知道某些知识,但不能容忍医生们不
知道如何为病人寻找解决问题的方法。”

所以,梅奥诊所已成为一个多学科合作的场所,临床医
生,专家,实验室人员等协调配合,共同为患者服务,
而每个人又都依赖于其他人员的支持和服务。

2.耐心听取病人意见后再从容作诊疗

威廉·詹姆斯·梅奥医生曾经多次表示过,患者不是一架
马车,可以被拆开,拿出破损的零件,修好后再放回
去。

梅奥诊所始终把患者看作一个有机的整体而不是装有不
同疾病的载体;医护人员认识到必须给病人一定的时间
充分地沟通,才能有效地评估他们的需求和疾病状况,
从而提供最适合他们的优质服务。

3.接诊医生负责给患者全程导医,并与地方转诊医生合


当年,梅奥兄弟俩发现,随着患者疾病复杂性的增加,
他们的需求往往被逐步忽略。为了预防这种情况的发
生,他们给每位患者指派一名医生,该医生全程负责这
名患者的诊疗,包括联系接洽所有的其它服务,如会
诊、检查等。这种连贯的服务方式增加了患者的忠诚
度。

在可能的情况下,所有返诊的患者都被安排到以前接诊
过他们的医生手里,即使牵涉到专科服务,也由该医生
安排协调会诊,并等所有的评估分析出来后再与患者做
最后的分析讨论。这对有疑难杂症的患者来说,会感觉
自己备受重视和有安全感。梅奥的医生同时也非常重视
与转诊来的当地医生建立联系并负责沟通。

4.在同情和信任的氛围里提供最优质的服务

据患者反映,诊所和其它医院最大的区别在于,在诊所
工作的每一个人都关心他们,是一个让他们觉得能够获
得同情和有尊严的地方。

虽然梅奥诊所是一家综合性的大集团,但对每一名患者
来说,治疗的过程却非常个性化,医生们在特定的时间
内只围绕着一名患者服务。而且,梅奥诊所对患者的关
爱也延伸到了社区,通过支持社区的服务来提高百姓的
生活质量。

5.尊重患者,家属及地方医生

梅奥诊所的医生们明白,许多患者希望在自己的诊疗过
程中能够积极参与,诊所就给患者提供这样的机会,给
患者、家属和当地医生提供即时的诊断信息,及时的评
估分析以及健康与疾病的教育。诊所同时也会给患者及
家属提供额外的时间,对他们的医疗评估作详细耐心的
解释。

6.提供及时,高效的综合评估和治疗

梅奥诊所的优势之一是:同步进行而有效的医疗评估过
程。诊所具备汇集所有的医护人员在一个病人一次就诊
时就给予解决不同问题的能力;这种能力,连同高效率
的实验室和放射科服务能力,让医生在非常短的时间内
完成对患者的诊断和治疗评估。在多数情况下,诊所可
以提供复杂的诊断测试和诊断评估,然后第二天就给予
手术,这对千里迢迢来诊所看病的患者无疑是个福音。

7.提供最先进,最创新的诊断和治疗技术

当年梅奥兄弟经常在世界各地旅行并为诊所带回最先进
的医学技术。这一传统保留至今,诊所的医学顾问在全
世界各地游医并讲学。诊所致力于研究和教育也使他们
知道最先进的医疗发展,并同时为患者提供最先进的医
疗服务;诊所的翻译研究所为全世界最大的之一。2011
年,在新任院长John H. Noseworthy的带领下诊所建立
了社交媒体网站,进一步促进了行业内的各种交流,与
时俱进。

医院环境 (Environment)

威廉·詹姆斯·梅奥认为,梅奥有别于其它医疗系统,正
是因为同情、合作、承诺,诚信、智慧和专业精神等元
素构成了梅奥独特的医院环境和文化。

1. 梅奥文化培养高素质的员工并重视他们所作的贡献

梅奥的医学院和研究生院具备很强的竞争实力,它们也
是世界各地咨询专家的培训基地。梅奥诊所在吸引最优
秀人才的同时也培养了最好的员工,诊所所有正式岗位
的员工都被要求在一个岗位上服务好多年,经过严格评
审后方可升职。

梅奥以团队为导向的文化,通过观察、研究和教育,
把“传帮带”有机地结合起来。大家共同的愿望是关心和
减轻病人的痛苦,所以团队中每个成员的意见都会被拿
出来做充分的讨论,所有这些都是在互相尊重和友好合
作的气氛中进行。

2. 珍视拥有专业技能,敬业并为梅奥作奉献的专职医护
人员

员工是诊所最宝贵的财产。梅奥诊所的创始人珍视自己
的员工,并亲手缔造和培育了一个关爱员工的氛围。

梅奥的健康学院为诊所源源不断地输送训练有素的专职
医护人员。另外,诊所也从社区甚至世界各地招募专职
医护人员。这些来自不同文化背景的人形成了梅奥独特
的文化氛围。

通过他们的爱心,良好的职业操守、真诚的态度和奉献
精神,以及他们对诊所的热爱,让诊所的医疗服务与众
不同。许多员工为能在诊所工作感到无比骄傲。

3. 充满研究和教育的学术环境

1915年,梅奥医学研究生院建立,它是世界上第一个培
养专科医生的地方。1919年,梅奥兄弟俩创立了梅奥地
产协会(今天的梅奥基金会)。从那时起,所有梅奥诊
所的医生按规定只领取固定工资,诊所所得的经营利润
都用作进一步的教育,研究和医疗服务。一直以来,医
疗服务、研究和教育是诊所的三大使命。这三项使命具
体体现在梅奥诊所的院徽上,它是由三个紧密相扣的套
环组成,象征着三项使命彼此间相互依存的关系。诊所
努力将临床医生,研究人员和教育工作者紧密结合在一
起,共同服务于患者。

梅奥对教育的承诺,来自诊所五个优秀的和充满高度竞
争力的教学渠道。它们是梅奥医学院、梅奥医学研究
院、梅奥研究生院、梅奥健康科学院和梅奥医学再教育
学院。梅奥对研究的承诺体现在不断加强的结构调整,
扩大研究设施,促进基础科学家和临床医生之间的沟通
以及在特殊领域里进行的新尝试。

4. 专业的薪酬分配制度

梅奥诊所的医生都只领取固定工资, 而且在若干年后医
生的工资就封顶不再上涨。他们的收入与患者检查的数
量,手术或实验室测试数量无关。

没了这个财务刺激措施,梅奥诊所的医生只花费时间在
他们认为患者最需要的优质医疗服务上。诊所是一个不
以营利为目的,慈善公益性机构,因此,患者从来没有
质疑过医生所做一切的动机就是为了患者的利益。

5. 医生的领导力

梅奥诊所是由医生委员会为领导核心的私营非营利性医
疗集团。虽然其它大多数医疗集团把管理权交给专业的
管理人员,但正是因为有医生作为顶层领导才让梅奥有
了今天,因为医生最了解所有的服务流程。

诊所常常把医生和专业管理人员放在一起轮转,共同制
定战略计划和解决问题的方案。这种医生和专业管理人
员的关系,原则上是一个水平的合作伙伴关系,但它却
不是一个平等的关系。

当遇到冲突的时候,必须听从医生领导,所以那些能够
继续留在岗位上的专业管理人员是属于真正的忠于诊所
的强者。因为他们知道诊所的运营离不开他们,但他们
却无法独立行使个人的任何权利,所有决定都必须通过
整个团队和医生委员会做出最后的裁决。这种以医生领
导为主的管理模式在梅奥诊所已经存在一百多年了。

6. 集成的电子医疗记录覆盖所有门诊和住院患者

1907年,亨利·普拉默博士初创了卷宗概念的医疗记
录。诊所每一个患者都拥有一份单独的文件记录着所有
的病史,包括住院和门诊患者,并配发一个独特的识别
号码,然后保留在诊所的一个中央存储库中。

1910年,亨利博士又设计了一个诊断目录索引,以便临
床资料的搜索,评估和调研。1975年,梅奥诊所推出了
高效,灵活的在线电脑系统,用电脑条形码就可以直接
搜寻病历。如今,诊所能够为每个患者保存最新的、综
合性医疗记录,并对接实验室,病理科和影像科。这个
集成系统的设计使医生、患者在同一地点可以抽调所有
的病程资料,包括化验报告、放射报告等。正因为如
此,诊所能够给患者提供及时的评估并安排第二天手
术。

7. 正规的职业着装,专业礼仪和医疗场所

创始人威廉·詹姆斯医生为梅奥诊所定义的员工行为准则
仍然留用至今。医生穿正规的西服并打领带,这个着装
要求是梅奥诊所认为这样的着装会给患者带来痊愈。这
让患者感觉医生不仅专业而且尊重自己,同时也感受医
生的热情和友好。

亨利·普拉默博士也是梅奥诊所早期建筑的设计师,他秉
承的理念就是设计最有利于医生给患者提供服务的场
所。他崇尚用最好的建筑材料,精心设计,打造构建良
好的医疗设施,同时也要求方便维修与清洁,让医疗场
所始终保持一尘不染。

梅奥诊所的现代建筑也旨在提供一个友好和温馨的环
境,始终延续着普拉默博士的理念,把建筑设计的模型
融合到能够提供卓越医疗的水平上。

总而言之,梅奥诊所一贯致力于保持和改善具备核心价
值的医疗模式,有效执行诊所的使命。通过综合临床实
践、教学和研究,力争每一天为每位患者提供最好的医
疗服务。

Source: Mayo Clinic Model of Care


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