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闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
[版面:华盛顿特区][首篇作者:llin] , 2013年02月26日16:11:03 ,1311次阅读,18次回复
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llin
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:11:03 2013, 美东)

写得不错。。。。
在职场上拼搏的朋友们有空儿可以看看。。。

=============================
【 以下文字转载自 Working 讨论区 】
发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿
发信站: BBS 未名空间站 (Thu Feb 14 21:50:28 2013, 美东)

6年前,我加入到现在这家公司,坐我隔壁的老美同事和我平级,两人年龄差不了半岁
,个性虽然相差很大,但都算是讲义气,够哥们的人。我们每人各带一个团队,关系不
错,两人经常兄弟相称。我甚至还直接在具体工作上,帮助他制订计划,和人员培训。
大半年后,经过我们两人的努力,两个团队合作非常顺利,工作业绩都非常好。或许公
司认识到我俩有潜力,于是就把我们的共同老板开了。因为我哥们来公司比我早5年,
他升做了老板。(后来我知道,他提前就知道要开我们原来的老板)两年后,他又接手
了一个团队,并且升了一级。

虽然在他第2次提拔前跟我说过很多次,说要是再被提拔了,我也会马上被提拔。但是
,他被提拔后,便决定把起初的两个团队合二为一,由我来管理,并不再提给我提拔的
事。在我的询问下,他说我现在还是只管理一个团队,所以没法升级。就这样,我又被
他死死压了将近两年。典型的只能共苦,不能同甘的家伙。最后在大老板的决定下我才
得到了提拔,并且在我原来的团队基础上,逐渐兼并了3个团队。不过,我也没有因为
团队数目的增加而再次提拔,而是继徐汇报倒我当前的老板。而我老板也因此手下由原
来2个团队变成了5个(包括我手下的4个团队。)似乎地位也更加稳固。他到处跟人说
,他育人有道,栽培我有方。所以我现在最大的职业愿望就是哪天能够做我现在老板的
老板!


--

※ 修改:·llin 於 Feb 26 16:16:54 2013 修改本文·[FROM: 140.]
※ 来源:·WWW 未名空间站 海外: mitbbs.com 中国: mitbbs.cn·[FROM: 173.]

 
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:11:42 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 闲聊一下我和我的老板的那些事儿(二)
发信站: BBS 未名空间站 (Fri Feb 15 23:42:18 2013, 美东)

看到不少回帖和建议,也大致可以看出大家在职场的时间长短和经验深浅。我和自己的
老板并不是你死我活的对立。而你来我往的交手。回想起来还是很有趣的。大家有兴趣
,我们可以多聊聊。

我哥们做了老板后第一件事就是加强对我的防范和戒备。他首先提拔了我手下的一个女
同事到经理职位。差不多半年之后,他又给那位女同事提了一级,和我成了平级,并向
他直接汇报。这些我都是支持的。其实早在我刚到公司不到两个月,这老妞就已经在我
背后捅刀子了。有一次,她犯了个错误,把她的告状邮件发到我这里了。我并没有批评
她,只是跟她说,以后有什么问题直接问我。而且我也没有把这件事告诉其他任何人。
即使我老板在和我商量提拔那老妞时,我都没有提那件事。

但是我老板并没有停手。在把那老妞提拔两次后,他就开始和我商量,让我只直接管一
个人,而把我手下的其他人全部划到那老妞手下。他的理由是,我技术强,管理人太浪
费时间。在职场混了几年的人都知道,在一个公司里,有多少人和多少预算,就意味着
你有多少实力。这样明目张胆撤我台的事我当然不能答应。如果我老板为这事直接去找
大老板,或许他就能达到目的,因为那时我和大老板还不是很熟悉。但是,估计我老板
怕大老板反对或者起疑心,他开始做我手下人的工作。这下我手下的人就不干了。有的
直接说不愿意向那个老妞汇报。还有一个更直接地说如果必须汇报到那个老妞那里,她
就辞职。这下老板没辙了,而我的原班人马才得以完全保存下来。

那老妞也不是省油的灯。被提拔后就把自己当领导,到处指手画脚。她甚至还背着我跟
我手下说,老板不在。她就是老板。一切行动要跟她汇报。你和我闹,我可以陪你玩。
但是你拿我手下开涮,那可不行。为这事和老板吵了好几次,那老妞才安静下来。我手
下的和其他部门的人都纳闷:那老妞,30大几,除了胸巨大无比,真不能算好看,身材
也变形了。肯定是哪次跟老板出差,老板喝多了,睡了她,被她抓住把柄了。两年前,
那老妞又回到了我的手下。这次我可没心软。不到一年半,我就把她给开了。不过,这
事是有大老板鼎力支持才完成的。没有大老板的支持,那老妞可能现在还在神气活现呢。

我老板对老妞的支持是超出一般常理的。他经常带那老妞参加高层管理人员会议,给那
老妞很多表现的机会。有一次,我老板竟然叫我给老妞准备材料,然后由老妞向高层汇
报。这不是搞反关系了嘛?我怎么可能给我原来的手下,现在的平级同事准备材料,然
后再由她去汇报?被我拒绝后,我老板和老妞就整理了一个方案。结果表现非常差,大
老板非常不高兴。但这也就给我提供一个极好的机会。大约一周后,我老板出差,我顺
理成章地邀请大老板到我们团队会议上讲话,传达公司精神。开会前,我把大老板堵在
会议室们外,要请他喝咖啡。于是我俩一路走一路聊,买了杯咖啡。回到会议室后,我
的团队已经开始讨论一个项目的计划了。进门后我立即打断了他们说,大老板很忙,我
们先让大老板讲话,然后再继续讨论。大老板看着屏幕上的项目,立即制止了我,并说
他想听听我们的设想。我马上回应说,这都是我们平时抽空大家练练兵的,闹着玩的,
根本不是真正的项目。大老板没理会我,坐下来听大家讲解项目方案 – 这就是那个我
老板要我为老妞准备的项目。我的确是自己准备了一个计划,但是没有交出去,而是叫
我自己手下人讲给大老板听。这样我既达到了目的,而面子也不是我直接讲给大老板听
的。大老板知道纯属意外。当然了,我和我老板都是心知肚明,只是嘴上不好说而已。
从那时起,老板就开始担心我要对老妞动手了。

方案无论从构思还是计划,还是对公司以后的方向都准备的非常准确和细致。大老板出
乎意料地和我们聊了一个半小时,并宣布我们来接手这个项目。会议结束后,大老板和
我走在最后。他突然问我:你老板呢?我说出差了。他半自言自语地说:这些都是乘你
老板不在特意安排的吧?我只是嘿嘿地笑了一下,并没有正面回答。从此之后,一旦有
重大项目需要大老板亲自主持的,都是我为他做计划准备,甚至直接负责项目具体运作
。这也为我自己后来得到大老板直接决定得以提拔打下了基础。

--
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:11:58 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 闲聊一下我和我的老板的那些事儿(三)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Feb 16 14:36:57 2013, 美东)

说到老妞的那个项目,其实还真是大老板叫她做的。记得那是二月份,我和一帮公司的
难兄难弟在一个酒吧喝酒。我老板突然从外地打电话通知我,大老板叫老妞做这个项目
。我听了心里一愣。老妞在我手下时虽然对这块业务有点接触,提拔到经理后算是负责
过这块业务,但是现在她已经不是我手下,而是直接汇报到我老板哪里,基本就是一个
闲人。这项明明是我自己的团队做更合适啊。我问老板是怎么回事。他说他不知道,但
这是大老板的直接命令。我告诉老板,我第二天要和老妞谈谈这事。老板警告我,这可
是大老板的决定啊。

第二天一早,我和老妞说,虽然你有这方面的经验,但是这个项目在我这边做应当更合
适。我这里人手和资金都充足,另外还有一两个年轻的成员想往上发展,这对他们也是
一个机会。老妞的态度很坚决地说:这是大老板直接做的决定,她必须去完成。我解释
说,我们都是汇报到一个老板,只要问题解决了,大老板都会开心。我没说出口的是,
凭我对老妞的了解,她是绝对完成不了这个项目的。但是我并不担心她完成不了,因为
这和我自己的团队没什么关系,但是,我真正担心的是一但她做不了,我老板肯定会叫
我的团队来做,然后再让这个老妞去汇报。我已经吃了好几次亏了,不能再继续犯这样
的错误。和老妞的谈话没有不欢而散,但也没有取得我想要的结果。

这事让我又点烦心。因为我不知道这是不是我自己老板想继续对我挤压和防范呢?我决
定要和大老板谈一下这事。但是怎么谈也是一件很微妙的事。你在OUTLOOK上弄半小时
,会谈会很正式,双方的嘴都会很紧。而且这样做让自己老板知道了肯定也会不满我越
级讨论汇报。那我唯一能做的就是在非正式场合找和大老板聊。两三天后,我在公司餐
厅拿刀叉的地方撞见了大老板。闲聊了几句冰球比赛的事后(他喜欢冰球)我突然问他
:听老板说,你直接安排老妞做那个项目?他说是的,这是他的决定。我就接着问,这
是你对她个人安排的项目,给她锻炼机会,还是对整个团队的指示?大老板说,是给老
妞一个锻炼的机会,让她挑头,项目我这边也得支持。我这么问的目的一个是把大老板
往那个思路上领,但又得让大老板直接说出来。我的目的很明确,如果是老妞的个人项
目,我可以完全不插手。如果最终算是我老板的项目,我不出力是绝对不可能的。如果
那样,我就很可能会给老板整死。因为那样的决定是以私心和个人利益为出发,而不是
以公司的根本利益为基础的。对于刚进职场不久的兄弟姐妹,我想提醒的是,无论你你
的决定和对待公司的任务是私心很重与否,你在面子上,一定要表现出你的出发点是为
了公司的利益的。

听了大老板说是让老妞挑头,大团队支持,这样显然没有达到我期望的回答。我于是建
议说,我对这块很熟悉,如果大老板觉得合适,我可以两周后拿出方案,然后让老妞去
领头去执行任务。我的思路是,只要大老板知道是我们团队提出的方案,无论是老妞还
是别人挑头,所有人都会知道那是我自己团队做的项目。大老板没有直接回答,只是模
棱两可地说:老妞的日子好像比较清闲,我要看看她的水平。有了这句话,我心里明白
了许多。老妞以前做了一个项目,2-3年都没有完成。我知道大老板很不满意。这次,
或许是我老板提的建议找个机会让老妞闪光,或许是大老板想真正看看老妞的水平。直
到今天我还是不知道到底这是谁的主意,但是我知道在那段时间里,虽然我老板对老妞
有不同寻常的支持,但是她的行为和能力是受到广泛怀疑的。于是,从公司餐厅回来,
我立即到了我老板的办公室跟他说,我在餐厅撞见大老板了。大老板说,这次这么安排
,目的是给老妞一个展现自我能力的机会。所以,要让她自己独立完成计划,然后我们
全团队动力支持完成这个项目。这也就是告诉我老板,我不准备帮助老妞做这个计划。
老板无语地看着我。

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正心修身齐家ing

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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:12:29 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 闲聊一下我和我的老板的那些事儿(四)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Feb 16 14:38:04 2013, 美东)

大老板是一个非常聪明的人。我还是刚到公司后2年左右逐渐了解了他的习惯。你不能
光光看他嘴里说什么,还要看他的举止。比如,你跟他汇报完一个项目后,他都会说非
常好。但是,如果他把你准备的文件放边上,这就说明,你做的一般,没什么太值得注
意的地方。如果他在你的文件上写了很多笔记,并把你的文件放到他随身带的文件夹里
,这就说明他很喜欢。如果还没等你说完,他就开始在他的白板上写写画画,那基本就
是说你准备的是SHIT。说到这里,我还想闲插一句我刚到公司差不多一年的时候跟总裁
做过一次汇报。讲到一半,他就把我准备的厚厚一本材料扔到了会议桌上:谁有时间看
这些?所以,在公司里,大家都经常说:It is not what you say, but how you say
it. 在和总裁及大老板接触几次后,我基本了解到他们喜欢的汇报方式。后来我准备了
无数方案,都是以一种模式和格式来表达的。只不过,前些年这些方案都是我老板去汇
报,我几乎和高层是隔离的。

老妞和大老板的第一次汇报我和我老板都没有参加。我老板临时有事外出,而我是因为
时间“有冲突“没法参加。但是我真正的目的是要和老妞划清界限,让大老板知道,那
老妞的计划和我没关系。恰好,我和大老板的面谈紧接着老妞的汇报。我进了大老板的
办公室,他那半面墙大小的白板上全部是他写的关于老妞的项目的内容,我马上就知道
结果了。当然了,我装作没看见,而是接着谈我自己的事。后来大老板跟我老板说,他
很不满意老妞的计划,要两天后拿出修改方案。有趣的是,后来我从老妞那里听来,她
对那次汇报感觉很好,因为她和大老板有非常热烈的“brainstorming”。老板来找我
,叫我帮助她。我说,这次是考量老妞的实力的,我会帮助,但总不能直接帮她写计划
吧?我说这样吧,我把我以前准备的一些相关材料给老妞,她应当能整理出合适的能容
。第二天,老妞还是没有拿出一份甚至令我老板满意的报告。老板看着我说,你得写这
份报告。我说不行。我可以帮助,但是要是直接替老妞写的话,就是欺骗大老板。我老
板很来火,丢下一句话就走出了我的办公室:明天一早,你必须完成这个项目计划,我
(老板)需要这个和大老板回报。我心里暗暗到:Fuck you!。

第二次项目计划汇报我参加了。我老板开头,老妞做具体方案汇报,我始终面带微笑,
不断点头,但是一言未发。不过暗地里,我已经叫我手下准备方案了。一是知道项目的
重要性,也是必须要做的项目;二是担心我老板打我措手不及叫我马上拿出报告而我两
手空空。当然了,我自己为我们自己的方案花了很多心血。连报告的格式,颜色,图表
位置这些细节我都有严格要求。这也是为什么上篇我说的给大老板“意外“汇报成功的
原因之一。当然了,这次“意外“汇报是我手下三个年轻人讲的,也算是给了他们在大
老板面前展示的机会,并且为后来一位提拔到经理打下了基础。
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:12:47 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (五)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Feb 23 21:30:17 2013, 美东)

开掉老妞的过程绝不是件容易的事。尽管在对老妞下手前2-3年,老妞的工作能力和行
为就已经遭到很多人病诟了,其中包括大老板。但是因为有我老板的保护,都一直没有
人可以动手。即使在她刚开始汇报到我这里时,我还是考虑要尽力保护她的。说句偏离
话题的话,各位在职场的兄弟姐妹们,如有可能,一定要搞好和你老板的关系。县官不
如现管。有个铁杆老板,你能得到非常多的实惠的。

要想说清楚怎么开掉老妞,就不得不提黑客。黑客在我刚认识他时就已经是高级经理了
。因为他是大老板的哥们,他还一度被定为高潜力培养对象。不过,直到他汇报到我这
里之前,我对黑客的了解就是记得他总是在过道里从一头走倒另一头,再走回来,无穷
反复。边走,还一边打着他自己的手机。后来黑客的老板被贬,黑客的团队和老妞的团
队在大老板和人事部的一致建议下汇报到我这里了。因为在那以前我成功地扭转了另外
一个团队,并且保住了这个团队的头-高级经理大老金的职位。关于大老金的故事,我
以后再说。

其实我心理是不想接手黑客的团队的。黑客是大老板的哥们,工作能力差,又很懒,管
理他,不是在自己身边安置了一颗定时炸弹嘛?我从人事部那里得知,因为有大老板的
保护,黑客在前两任老板下都差点被放到PIP(Performance Improvement Plan),但
都没有成功。大老板一看黑客处境危险就给他换一个老板。我已经是第三任了。人事部
的态度是很明显的,那就是要我出手开他。而大老板则是想我能够扭转黑客的能力和处
境。这样,黑客和两个极端对立的考量就同时落到了我肩上。我当时心里就想,黑客是
大老板的兄弟,老妞是我老板的宠儿,我就尽量帮助这两位吧,也算是对得起我老板和
大老板。

我做的第一件事就是首先安抚新来的两个团队,并告诉他们,前任老板说了,这是两个
能力非常强的团队。短期内,大家继续像以往那样去工作,而我自己要做的就是不掉接
力棒。绝大多数人听了我说的话都稍微放了点心。但是老妞就开始背后放话,和其他团
队甚至协作团队的人说,汇报到我这里,大家都要倒霉了,她也准备跳槽了。对这样的
行为,虽然是我在其他部门的‘线人’告诉我的,我在自己部门里都装着不知道,而且
对所有人的态度一点都没有改变。或许我的态度让老妞得到了鼓舞。她开始明目张胆地
把她的团队和我隔离开。她手下的人,在和我说完话后,马上就得到她那里汇报。她手
下的人从来不主动和我说话。在我们大部门开会时,我告诉所有成员,我会安排定期和
每一个人做定期面谈。但是老妞团队里的人就说,工作任务很重,如果可能,就选择不
直接和我定期面谈。这样的状况一直到我开老妞前3-4个月才得以改变。
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:12:52 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (六)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Feb 23 21:29:35 2013, 美东)

老妞的猖獗是明目张胆的,但是黑客给我带来的麻烦也不少。他和他的团队工作任务完
不成,做的项目老出错。项目管理部门的Sr. Director和OPERATION的副总裁一天到晚
给我打电话,要我换人取代黑客和他手下的几个人。我也很无奈,因为我手头也没有其
他多余人手啊。这时,我想如果把这两个团队运作模式优化,我或许可以挤出一两个人
来帮助黑客的团队。于是,我在接下来的2-3个月的时间里,就是帮助这两个团队制定
未来计划。这时我也发现,黑客和老妞根本就没有任何战略计划经验和工作流程分析能
力。于是,我只好花了很多的晚上和周末帮助这两个团队制订计划。很快,我就发现我
这些时间是徒劳的。老妞表面上说计划很好,每次我和她面谈,她都说按计划进行,但
是我心里知道,她只是嘴上糊弄我而已。而黑客连我的计划都搞不懂,更没有能力和其
他合作部门勾通介绍新的计划。所以,在我接手老妞和黑客后的半年,我彻底认识到,
除非我亲自动手做老妞和黑客的工作,或者彻底推翻这两个团队的一切,我是不可能扭
转这两个团队了。

而这时,人事部也开始询问我何时解决黑客的事了。我找到其他部门的几个哥们商量,
但是大家都没有什么好办法。在此情况下,我只好直接和老板和大老板商量。我老板很
干脆地说,黑客是人事部的眼中钉,我必须拿黑客开刀。我去找大老板,他就问我:如
果由我老板决定,他(我老板)会对人开刀,会保谁。我不想说我老板已经给我指令了
,只是含糊地说,估计我老板应当比较倾向保老妞吧。毕竟老妞是我老板提拔的。大老
板说,估计我老板肯定会开黑客的。他嘱咐我要帮黑客找个工作,然后好好想想,老妞
是不是到了要被开的状况。听了这话,我只好建议我老板和大老板直截面谈,达成统一
意见。但是大老板说,不要把他的意见强加到我老板身上。

于是我知道,无论大老板和我老板都不会愿意面对面去商量决定开谁留谁的。就我内心
而言,我是比较倾向留下黑客,开掉老妞的。因为黑客是一个非常心善的人。对人很好
,很关心。他个性开朗,走到哪里,就给哪里带来热情和笑声。另外,他也是家里的经
济支柱,丢了工作家里麻烦就大了。而且小女儿才大学二年级,困难会很多。而老妞则
是坏人一个。借着有我老板的这个后台,对我手下人甚至我自己都很狂妄,纯粹是我们
大团队的毒瘤。但是,黑客的历史黑点太多,工作能力给很多合作团队带来极大的麻烦
。因为他,人事部的副总裁原来和大老板关系亲如兄弟,现在几乎是事事对立了。我隐
约感觉到,如果我不帮助大老板解决黑客,大老板地位和未来都会因为黑客受到影响。
所以,我想,我唯一的选择就是把黑客和老妞都开了!

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※ 修改:·llin 於 Feb 26 16:13:28 2013 修改本文·[FROM: 140.]
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:12:57 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (七)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Feb 24 22:45:11 2013, 美东)

老妞的行为是有目共睹的,但是她在工作上的失误却只有极少数人知道。而我却常常是
发现这些重大错误的人。老妞在2007年期间短暂地在我手下待过,但是很快就被老板提
拔,而直接向老板汇报。2010年感恩节期间,老妞去度假,我暂时担起她的一些重要项
目。这时我发觉很多报告有问题。其中一个资金数目巨大的报告明显看出老妞对项目细
节根本不了解。于是我叫我手下马上做了相应的修改,才没有出事。老妞回来后,怒气
冲冲地来到我办公室,把我修改的报告文本摔在我桌子上:“你不了解这个项目,为什
么随便修改?我刚问了老板,他根本就不知道你在搞什么。”我抬头看着她反问道:“
这个项目共有四个不同的应用版本,你知道不知道?你怎么能把四个不同的版本当作一
个来处理呢?”老妞听了我的话,马上就软了下来。因为老板知道这事,我后来就和老
板沟通了一下,并没有死追死打。并且我再也没有和别人说起过这事。有这个把柄落在
我手上,老妞此后至少在面子上还是有很大改进,再也没有出现类似摔文件的事。当然
了,她在我背后搞鬼是从来没有间断过。因为这些都是我在各个部门的朋友告诉我的,
我在表面上也就装作不知道。所以大家在职场,一定要广交朋友,从秘书助理到比你高
2-3级的领导都得交流。有泡吧喝酒看比赛的机会一定不要错过。这些人说不定什么时
候就是你的职场恩人。

等老妞第二次回到我手下时,她可能畏惧我的严格,在我老板的默许下,她除了管理一
个负责一些基本运作的功能团队外,把那些真刀真枪的项目都转到了我得力的手下。由
于对老妞在业务上的弱点比较清楚,我交代手下要仔细处理那些转过来的项目。果然不
出所料,老妞在一个比2010年更大的一个项目上再次出现重大漏洞,这也解释了很多部
门在过去差不多两年里碰到的一些莫名其妙的问题。对此事我很恼火,找到老板说这个
项目有重大漏洞。他一听,马上就质问我:为什么会出这样的事?并叫我好好调训我的
手下。我不客气地说,这个漏洞是两年前就在了。他听了这话,立即知道那是老妞造成
的,而且是老妞在他手下时造成的。于是立即说,赶快处理,不要让任何外人知道。由
于事关重大,我立即安排人手和资金把漏洞堵上了。这件事后来也成了我说服大老板下
决心开老妞的重要因素。当时我说要开老妞,大老板叫我面对着镜子,看着自己,并且
考虑到老妞被开以后她可能的处境,看我是不是还会非常确信要开老妞。我就拿出这个
例子来说服他。不过即使那时,我还是没有告诉大老板具体细节。如果我把这件事说得
很透彻,估计我老板都可能会因为这事丢掉工作。我只是告诉大老板:You do not
want to know (details)。而且我也已经处理好了,不会再有任何负面影响了。这时,
大老板才说,好吧,干掉老妞!


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※ 修改:·llin 於 Feb 26 16:13:48 2013 修改本文·[FROM: 140.]
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标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:13:02 2013, 美东)

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发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (八)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Feb 24 22:44:16 2013, 美东)

在很多公司里。特别是大公司里,除了性骚扰和让公司产生重大损失,或者取消整个部
门和裁人,开除一个人不是那么容易的。这也就是为什么PIP是比较普遍的选择。PIP有
比较完整的行为和业绩记录,即使以后来官司,公司也是有备无患。所以,我也就开始
准备给老妞和黑客在年终评比上做准备,并且和人事部一起讨论了相关文件。当然了,
我做的这些都是告诉我老板的。我只是没有把所有细节告诉他罢了。老板则警告我说,
老妞过去表现一直很好,而且身体有问题,年纪又接近40了,你这么处理她,恐怕会给
公司带来法律麻烦的。我说,最近几年里,老妞犯了很多重大的错误,虽然没有公开,
但不等于她表现就很好。而且她的行为对我的整个团队都有负面影响。老妞不除,人心
不服阿。

可是到人事部查阅老妞前几年的年终评比,才发觉我老板过去几年给老妞的评分都是二
。我们公司打分最好是一,然后是二。中间是三,而四才能上PIP (Performance
Improvement Plan),五就可以直接开了。人事部同事说,由于老妞在纸面上有着数年
如一日的较好表现,如果突然到我手上成了四,那肯定是因为我的原因,而不是老妞不
称职,完成不了任务的原因了。相反,黑客过去几年的得分都是三,而且有很多小分是
四。在这个情况下,我唯一能去做的就是先开黑客,然后等下一年的年中评比时,再给
老妞四,从而送她上PIP。

这时,我心里就有点毛了。我知道人事部是盯死了黑客的,但是我怎么可能先开掉黑客
呢?他可是大老板的兄弟啊。而且这时,我已经没有时间再协调和做后台工作了,因为
年终评比的Calibration已经到了。而开会那天,不知道什么原因大老板竟然没有来参
加。我老板知道这个消息后,马上跟我说:大老板不在,你可以直接建议开掉黑客。我
立即跟他说,如果大老板今天在场,我可以建议直接开掉黑客。后果最多是我给他骂一
顿而已。但是今天大老板不在,我之前也没有和大老板沟通,我不能背着他开掉黑客。
换了你,你敢这样做嘛?
--
正心修身齐家ing

※ 修改:·llin 於 Feb 26 16:14:09 2013 修改本文·[FROM: 140.]
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llin
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 16:13:06 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (九)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Feb 24 22:43:29 2013, 美东)

我决定不在这个会上给两人明确的评分。这样我既不以我的手置黑客于死地而满足我老
板保护老妞的目的,同时也不放过老妞,把这两个人死死拴在一起。同时,这样我也可
以再多一点的时间去做后台工作。开会的时候,我首先说黑客是好人,并举了几个例子
。然后说,老妞也有她的长处,并给了几个例子。但是谈到工作结果时,我说总体上,
黑客和老妞的评价就是,能力不行,Performance达不到要求。如果给分,只能是四。
但是呢我觉得对待两人应当从挽救角度去考虑。我还需要一点时间和老板,大老板以及
人事部商量,看以什么具体方式去处理对待他们两人最合适。我们可以上PIP也可以采
取警告的方式。就这样,我避免了在大老板不在场的情况下把自己和黑客都弄到无法挽
回的境地。我在处理脑白金时采用了同样的拖延策略,并达到了目的。我在前两节里把
脑白金叫作大老金,不过觉得“老-白-金”这个名字更合适,因为他年纪比较大,白人
,名字里还有GOLD这个字。所以就给他改名字叫脑白金吧。当然了,我会后立即安排了
和大老板会谈,在他回来后第一时间里把Calibration会上发生的事情和结果和他汇了
报。大老板说,他要找人事部谈谈。

晚上7点半左右,我和我老板还在和另外几个人开会,大老板进来了,叫我和我老板去
他办公室里。我俩进到大老板的办公室后,大老板大发雷霆。他说,这几年里,他失去
了几乎所有的少数民族干部。黑客是目前他部门最高级别的少数民族,我和老板还要赶
他走。难道我们要让他留下三K党的恶名嘛?因为气氛十分尴尬,我就试着着开玩笑说
:我也是少数民族啊,而且是少数民族中的少数民族。大老板并没有一丝放松,恶狠狠
地说:你是fucking博士,不算弱势少数民族。虽然大老板怒气逼人,我倒还是很轻松
。因为是人事部要开黑人,而我老板则是要我杀黑客而保老妞。而我已经尽力了,没有
在Calibration会上把黑客搞死,也算是暂时保护了黑客了吧。大老板心里是明白的。
他在最后说到,人事部指责他保护黑客,这是因为他们有自己的算盘。即使除掉黑客又
怎么样呢?人事部还是会说我老板保护老妞呢! 我老板一声不吭。他知道,他是去了人
事部跟他们说了为什么我们不能开老妞的。

大老板并没有直接明说,但是我知道大老板和人事部的交谈是没有取得他要的结果的。
如果我可以不开掉黑客,他肯定会喜气洋洋,而不是像现在这样大发雷霆了。我现在能
做的,就是慢慢地让大老板想通黑客这件事,同时,我也会尽我所能,给黑客带来点经
济上的帮助。我把他的年终评比拖到最后一天,然后由拖了一个多月才开始他的PIP。
我陪着他走完了90天的PIP,然后和人事部协商了很久,并找了和我关系还不错的人事
部副总裁,用最简单,最朴素的语言介绍了黑客的家庭和经济情况。同时也说明,开掉
黑客我心里是很受指责。我知道这是公事,但是作为我个人,我很内疚给一个心地十分
善良的人带来无法设想的后果,我需要人事部的帮助。就这样,人事部决定安排黑客按
裁员处理,给了黑客一个高级经理级别绝对拿不到的遣散费。

八月的最后一天,我和黑客作分手面试。我跟他说,在这件事上,如果他责怪,就责怪
我吧,是我一手根据公事原则处理这件事的。毕竟你(黑客)有太多太长期的不好记录
了,业绩也的确长期达不到要求。大老板已经是冒着职业风险在帮他了。如果有一个人
黑客需要感谢,那就是大老板。他点点头。。。
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正心修身齐家ing

※ 修改:·llin 於 Feb 26 16:14:32 2013 修改本文·[FROM: 140.]
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XFiveXDM
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发信人: XFiveXDM (X5Q_XDM), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Feb 26 17:53:11 2013, 美东)

精彩如甄宣传啊,期待后续。
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Helloroad
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发信人: Helloroad (好ID就是好人吗), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Mar  2 01:53:34 2013, 美东)

这人真牛,一看就是EQ高的人。
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llin
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:31:15 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Mar  5 23:06:21 2013, 美东)

(最近比较忙。这个周末还在准备一个计划,所以一直拖到今天才草草写一点。谢谢几
位朋友的留言。这里说声对不起!)


其实黑客的事还有一点我没有深究。因为在开Calibration会的时候,我并没有给他四
分。他和老妞我都没有明确给分的。即使是大老板臭骂我们的时候,他虽然没有说服人
事部,也没有最后定分。我知道黑客这次肯定是逃不过去了,所以我也就一直没有和人
事部去具体落实最后的打分。大约一个月后是每年一度的工资调整的期。我老板突然跟
我说,这次人事部给黑客定的是四分,所以没有工资加。“那老妞呢?”我一边问,一
边嘀咕,什么时候这家伙就和人事部把黑客给宣判了?他说:老妞不行。她以前业绩很
好,这次肯定不能是四分。不过我也只给她加一点点。我立即上网去查我手下的人的工
资,看到我老板给老妞加的是3%。我心想,还不错,算有点良心。按说,应当是我来确
定我手下人的工资的,但是我老板已经先下手为强了,加上3%也不过份,我也就没有多
啰嗦。如果光从具体的增幅来看,3%绝对是中间值,怎么能说我老板还算有良心呢?因
为老妞曾在半年多点时间里连提了两级。在高级经理级别里,她原来的工资比较低。她
转回到我手下后,从她的工资增加记录来判断,在过去的2年多时间里,我老板差不多
每半年就给老妞做5%左右的工资调整。回想起我从开始工作到现在,除了晋级,我最高
的增幅是6.5%,而最低的一次是1.1%。有一次还差点是0%。后来大老板看到,给我加了
几千块。所以大家一定要尽最大可能和自己的直接老板搞好关系。虽然老妞是个反面教
材,但是你可以看到你直接的老板关系能给你带来什么样的利益。

既然黑客已经被宣判,我便去大老板那里做个交待,告诉他,人事部已经给了黑客四分
。我准备在年终评比的最后一天做黑客的评比。然后再安排他的PIP。按说,这时我可
以小告我老板一状,说明是老板和人事部商量的,我没有参与。但是我坚持的原则就是
不在别人背后说不确切的坏话。因为我并不知道我老板和人事部商量了没有。如果我说
的不准确,甚至有可能是大老板和人事部最后妥协了,而我无中生有,那我以后肯定会
失去大老板的信任。同时,我和我老板在很多方面意见相左。如果别人觉得我老是在他
背后总是恶言恶语,那我肯定是不值得人信任的。所以,时至今日有任何人问起我老板
,我的回答都是:他是一个好人。

送走了黑客,我紧接着就是着手老妞的事了。虽然我在年终的时候没有能够给她四分,
但是在总体三分的情况下,我在好几个细节小分上,给了她四分。前面说过,老妞在纸
面上看过去几年是很不错的。如果在我手里不到一年突然就从两分掉到四分,很可能说
明是我的问题。而且,一旦以后打官司,很有可能对公司不利。有了年终的三分,那么
接下来的年中总结,我就可以给四分了。
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正心修身齐家ing

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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:31:40 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十一)
发信站: BBS 未名空间站 (Tue Mar  5 23:02:45 2013, 美东)

年中的评比是在快乐的气氛中开始的。地点不是在关门的会议室里,而是选择了餐厅。
这样的环境基本可以保证老妞不能完全失态,而破口大骂,甚至动手动脚。再则,也可
以避免没有必要的啰嗦事。比如,如果在关闭的会议室,别人看不到我们做什么,她要
是指控我骚扰她,都会给我带来麻烦。因为有PIP的内容,我并没有事先给她文本。打
印的两份稿子都在我手上,准备我讲完后,叫她在两份上签字。

起先老妞还比较高兴,可能以为开掉了黑客她就安全了,或许以为有我老板撑着,我不
敢拿她怎么样。我也对她近期的表现进步作了肯定。但随着我们俩一步一步地顺着年中
总结边讲边聊,气氛也开始越来越紧张。她不时地在我讲解的同时轻松地加入“那是你
的看法” “我们可以同意双方存在分歧”等插话。但是,我能够看到,她逐渐开始歪
过头仔细看我写的年中总结了。到了最后一段,我停下来问她总体来说,我的评语是不
是都基于事实,有没有什么实质性的出入。她回答说: 你说的事情都是发生了的。但是
,很多是你的问题。比如,你说我没有战略策划的能力。但是,你说过要帮助我,但是
除了你告诉我上次大老板对我做的计划非常不满意,你又给了什么帮助?我回答说,首
先,作为高级经理,战略策划是基本技能和要求。你原来没有经验,但是,在你回到我
这里前差不多两年里,你怎么没有有意识地提高?告诉你大老板不满意,就是在提示你
什么地方需要改进,而不是直接批评你。这也是对你的关心。在过去的一年里,我帮你
改过多少次计划?但是,我只能帮助你,而不能替你去完成你的任务。况且,我俩就坐
隔壁,你有几次来询问我,请教我呢?

对于她到此的表现都是意料其中的。因为我起草,人事部过目的五,六页的年中评比都
是列举实际案例,没有加入我任何猜测或对老妞主管意识的判断。而且那些实际案例都
是有纪录的,而我说的都是基于实际结果。比如,项目A,超期3个月;项目B,至今拿
不出方案。在她几次挑战不成后,脸色发紫,眼圈发红,看着我一言不发。我看她的‘
斗志’已经已经基本垮了,就正式步入了主题: 前面说了,在过去的差不多一年时间里
,我很高兴能看到你一些地方有进步。我和老板都觉得你有潜力。但是,作为一个高级
经理,你在好几个地方还有很多的差距,都达不到高级经理的基本要求。所以,经过商
量,你年中的评比是四分。同时,我会和你一起,制定并执行PIP,我们大家一起来帮
助你。

老妞抱着双臂,气得双唇发抖。我看得出她在努力控制自己。根据我对她的了解,如果
这是在关门的会议室里,她说不定就会号啕大哭,甚至恶语攻击了。“我知道你一直要
赶我走。现在你得势了”她低声地说。我回答说,这并不是你想象的。如果我一直想直
接干掉你,我就会在你犯大错的时候去找大老板。但是我没有。相反,我花钱花人在台
后把这件事搞定了。老妞无语以答。然后高傲地说:黑客给你干掉了。他是家里的顶梁
柱,现在全家人很惨。他刚走一个月不到,你就拿我开刀。但是我不一样。我没有小孩
,有个好老公(另外一架公司的项目经理),家里还有几百亩的田。我不缺钱,我根本
不需要钱。我来上班,就是因为我喜欢这里。但是你让我对这里的一切感到恶心。如果
我原意,去你妈的PIP,我明天就不来上班。我看着老妞笑了笑:“你是个好强的人。
你虽然不是一个算得上搞体育的人,以前也不骑自行车。但是,半年开始,你现在周末
已经骑到60英里了。听说你还准备参加130英里的一个慈善赛事。我觉得你应当把这种
劲头永在工作上。只要你有这个决心,我和老板会紧紧和你在一起起的。这句话虽然不
能算是真心之言,但是,面子上一定是要说得过去,并不留把柄的。同时,我也想提醒
她,这个PIP并不是仅仅因为我要一手遮天,我老板也是自始至终都知道并参与了这个
决定过程的。
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正心修身齐家ing

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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:31:56 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十二)
发信站: BBS 未名空间站 (Wed Mar  6 21:45:56 2013, 美东)

老妞决定暂时不在年中评比上签字,说要和老公在周末时商量一下。我说,可以。如果
有问题可以问我,我老板,或者人事部。因为还有其他的会要参加,我大约两小时后才
回到我办公室。回来后的第一件事就是找我老板说,已经完成了年终评比,而且说明了
会上PIP。老板说,她怎么样?有没有过激反应?我并没有详细地介绍老妞的表现,只
是简单地说:没有。这时还有什么必要多说呢。不过我先是有点奇怪。因为听老板的口
气,老妞这次没有到我老板那里哭诉。按照老妞的一贯做法,一旦她认为在我面前委屈
了,她马上就会到老板那里哭诉。不过细想,我已经间接说明了我老板是知道这事的。
这时,恐怕老妞已经开始责怪我老板没有事先给她通风了呢。

说到老妞哭闹的事,记得还是老妞刚提拔的那一年,因为连升两级,她已经不是我手下
的了。按照我们团队的习惯,每年圣诞节前我除了给每个人一张礼券外,还会带大家去
比较好的一家意大利餐馆吃饭。因为我已经不是老妞的上级,我手下安排这事的时候,
也就没有请老妞。结果她还跑到我老板那里告状,指责我今年没有通知她,她也没有来
及安排带她手下的两个人去吃饭。我把其它的十几个人都带走了,那么大的办公区,就
他们三个剩下来。而且她也没有安排节日午餐,在她首下面前很难看。当然了,我老板
把老妞的这个意见转达给了我。我当然不了这样的事了。我说,只要她原意,她也可以
提前安排节日午餐,给我难堪嘛。我又没有禁止她不让我难堪。其实我老板每年都是跟
我的团队去吃节日午餐。而且,一年两,三次,我还会特意安排早上在一家特定的早餐
餐馆开部门会议。因为我手下有不少人都是我老板原来的手下,他也都会来参加我们的
早餐会。而且,无论在哪里吃饭,都是我私人付账。他一次都没有付过。在这些场合,
我一般是坐最偏角的地方,而我老板都是坐中间,明显是领导风格,几乎每次都要发表
演说。问题是,送账单时,侍应生经常把账单送到他那里。当然了,我看到后都会把账
单再拿过来,场面多少有点尴尬。

星期一早晨,老妞显得很轻松,一脸无事的样子。我当然也是一如既往地和她以及其他
同事打招呼。中午前后,她问我有没有时间谈一谈。我俩就去餐厅去买了杯咖啡。然后
她说,很抱歉那天的态度很糟糕。不过和老公商量后,决定在年中评比上写出自己的意
见,然后签字,并准备接受PIP。我谢了谢她说,这才是我希望看到的老妞。这时老妞
又加了两句:我接受PIP,但是我需要你帮助,会拿你问责 (hold you accountable)
。同时我要求你对这件事保密。我说:“没问题。有人说,把别人放到PIP上是显示领
导胆量和勇气。我则认为,如果你能够全面扭转,那我才会成为一位英雄。因为那时,
所有高层都会知道我不只是管理,我还可以树人。”  “至于保密的事,你知道我不会
乱说的。” 老妞说:”虽然你不会随便说,但是你的文件都是丢在桌子上。我就看到
了黑客的PIP,知道是你赶他走的。” 我心里暗骂,你老妞整天心思就花在这些方面。
其实,在黑客走的第二个星期,老妞在没有进过我同意的情况下,和她原来的老板,把
黑客的办公室“整理”了一下。那天正好我请假半天,去做车子的维修。他们借此机会
,翻弄文件。后来我手下发短信给我,我打电话去制止他们时,他们已经弄完了。

因为每年的年中评比我们都是拖到9-10月份进行,如果PIP拖时间长了,就要进入年底
感恩节和新年了。这个时候赶人走,一般情绪反应比较大,比较难处理。所以,在老妞
同意接受PIP后,我在当走周就完成了PIP文件的起草。在和人事部一起审阅后,我便在
下一周的星期一给老妞下了PIP。
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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:32:11 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十三)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Mar  9 00:42:14 2013, 美东)

由于我老板长期防范我,在把老妞提拔两级之后,他就把我手中的一块不很重要任务划
到了老妞手里。尽管老妞基本在那块业务上没做什么,但丢失的这一块让我在原来的位
置上至少多做了两年。当初把那些小业务划到老妞那里时我并不在意。但是在我越来越
感觉到升职无望的时候,我便开始找和我老板同级,以及在他之上的很多高管安排面谈
。结果我在和人事部主管面谈时,她跟我说,你现在手里的业务范围还不够提拔的标准
。因为,再高一级的职位包括你现在的那部分加上老妞的那部分。一听这话我就傻了。
首先我以为给老妞的那块无关紧要。再则,我把我手下的整体水平提高了不下一大节。
还有就是很明显,我中了我老板的计了,他肯定在人事部面前做了很多背后工作。我自
己原来还以为,让出那块无关紧要的业务可以让我更专心地带动提高团队核心业务的整
体水平。现在,虽然我实现了我业务上的目标,但是在个人发展上面,我是吃了一个大
亏。

说到这里,我就干脆再闲扯几句。那就是在一个公司里,你手中的人,钱和业务多少大
小决定了你在公司的地位和能量。因为公司很实在,他始终在计算你的价值以及失去你
公司的损失有多大。以我自己为例,失去了老妞,虽然在实质上什么都没丢,而且我本
人的经验和实力在那一块要比老妞强。但是,在人事部眼里(当然也有我老板的功劳)
我的职能范围只有更高一级职位的一半。说到这里,也许你会问,你老板也不可能一手
遮天,一下就把你的职责范围从表面上砍掉一半吧?难道大老板,人事部还有那么多的
高管就真那么糊涂?其实,这也是我后来和公司总裁面谈的时候才真正领悟到的事实。

在面对我自己职业前途非常困惑的时候,我知道我老板不帮助我,甚至给我设卡。我唯
一能做的就是自己安排和很多高管面谈。我当时想,这样的面谈,一则是让高管多了解
我,知道我我还职业上还是有进取心的。再则就是,一旦机会出现,当那些高管考虑候
选人的时候,我的名字和印象出现的机会就会更大。但是,我和总裁面谈的时候,我着
着实实吓了一大跳。见面刚开始,我在感谢总裁百忙之中抽空和我见面之后,我跟总裁
说,如果你不介意,我可以先介绍一下我在来这家公司之前的经验。总裁立马打断我说
:我都不知道你在这里做什么!我这下可就蒙了。早在两年前,我就跟总裁汇报过好几
次项目。其中第一次,他不喜欢我做的文件(PowerPoint deck),说文件页数太多,没
有人有时间看那么厚的东西,把文件扔到桌子上。后来,这样的汇报次数不多,但是断
断续续一直是有的。而且,我们经常在办公室过道碰面,我们都会互叫姓名问好。他怎
么会不知道我在这家公司做什么呢?后来我才慢慢总结出来,一般在一家公司里,高你
两级的,基本对你日常工作是不知细节的。再往上高一级,基本对你就不了解了。如果
你老板关心你,时刻想提携你,他可以在上级面前多说好话,让他们认识你,了解你。
像我老板本来就想封死我,他怎么会为我说话呢?说严重点,我那三年的功劳恐怕都是
被他占了。而我却落得连总裁“都不知道我干吗”的地步。打那以后,我也就就安排经
常性的面谈,也慢慢真正认识了不少人。其中包括总裁最信任的人事部副总裁。
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正心修身齐家ing

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发信人: llin (一路陌生人), 信区: WashingtonDC
标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:32:33 2013, 美东)

发信人: FonePlayer (FonePlayer), 信区: Working
标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十四)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Mar  9 00:41:14 2013, 美东)

在那以后的日子里,人事部副总裁经常给我指点迷津,让我学到不少看公司内部的政治
和形势走势。荒唐的是,我俩经常在卫生间撞上。我可以在洗手,擦手,然后边开门,
边走出来的那两,三分钟里得到很多内部消息。而且,每次他跟我说的消息,都如实发
生了。在这点上,他给我透露的消息要比我大老板说的,在内容和发生时间上都更准确
。而我们总裁,不仅了解到我在现在公司的职责,也了解到我在其他公司的经验。在某
一个现在和我主业务并不相关的领域,总裁还把我当他的顾问。以至于在一次员工大会
上(Town hall meeting)他对大家说,他一遇到那个领域的问题,就会来问我。我老
板会后跟我说,看来总裁挺喜欢你的嘛。各个公司的文化不同,我现在的公司在人际和
工作关系上非常平,这也给我以后建立那些关系打下基础。但是,以我个人经验,做领
导的都喜欢自己部下有上进心,能做事,并且有勇气和上级领导见面和面谈。至于我自
己,并不是我悟性好。我是被逼出来的。我老板要是能帮助我一点点,我恐怕也不会像
今天这样能认识很多高管。而他们也在不同的时间和事情上或多或少地帮助过我。这也
是我感觉到我有和自己老板抗衡的实力。他现在想干我基本是不可能的,而且,他也不
敢这样做。

扯了那么远,还是回头说老妞的事吧。在老妞回到我手下大约半年之前,公司开始准备
再次进军欧洲市场。这时,老妞手里的那些业务就突然有大用处了。我老板继续保持他
对我的封闭,并决定由他自己和老妞来完成一半,另一半我来完成。同时由我来设计总
体构架。在设计整体构架时,我是完完整整地把他们做的那块给空了出来。结果,他们
在人力和预算上都有很大的错误。其中预算还不到实际费用的20%。在他们做的计划里
,时间进展(milestone)也不对。我原来做过研发部门的项目经理,所以这些都是我的
特长。而这些恰恰是我老板的弱点。即使到今天,我老板还是在这方面很欠缺。但是,
这时我是坚实NMP(Not My Problem!)的态度,绝不插嘴插手。他们问我怎么解决时
间进程等问题,我都告诉他们,拿张纸,拿支笔,把思路画下来,然后以旁观者的角度
多走几遍。几次下来就差不多了。我还主动把我做的时间进程表给他们,并告诉他们,
他们是这块的专家,他们多走几遍,肯定会比我强很多。就这样,他们完成了他们一半
的计划,并和我一起向高层做了汇报。很显然,大家都清楚,哪些是我做的,哪些是他
们做的。

很快,他们部分的项目进展遇到了很多麻烦。项目启动不了,因为事前细节考虑不足,
一旦上手,实际问题就接连不断。当然,我还是保持了自己NMP的态度,决不主动出手
帮助。甚至在七月份公司重组,老妞回到我手下之后,我都没有接手老妞那块项目,而
继续让老妞和老板来做。过了新年,老板觉得不行了,就跟我说,老妞看来做不了啊。
只能是我和他接手了。而就在这个时候,大老板让我以他的名义,负责另外一个涉及两
亿多销售额的产品项目。我就跟大老板说,这个新任务担子很重啊,我能不能雇一个人
,这样我可以把老妞那块任务接下来。大老板说,那不行。现在没有空缺职位。必须有
老妞和我老板来完成。我请求他说,我老板已经说要我和他接手。但是我老板很忙啊,
整天都是考虑战略问题,我怎么能去跟他说呢?大老板时明白人,他当天就在他的直接
下属会上,告诉我老板,我接手新任务,由我老板和老妞来完成他们自己那块。那天正
好我老板还带了老妞参加了那个会,以便在大老板面前给老妞多几次表现的机会。大老
板在会后告诉了我他在会议上的交代。而和我老板平级的另外两个人也主动地给我核实
了这件事。但是,直到今天无论是老妞还是我老板都没有和我说起过大老板的交代。

不过,就是因为这个项目,我得以先给老妞年终总体三分加好几个小分四分,然后在年
中评比时达不到要求而给了她四分。而且,也就是因为我把这个项目列为她的PIP重点
项目,最后把她彻底干掉了。而我选择这项目作为PIP重点项目的另一个深层原因就是
这个项目是老板和老妞从头到尾一起做,并且由大老板在他直接汇报人员的会议上明确
说明的。现在,这部分项目严重瘫痪,进展全无,肯定要有人来承担这个责任。如果我
老板还是继续保护老妞,甚至为老妞洗清职责,那么要来承担这个项目后果的人只能是
我老板自己了。这也是为什么我老板最后很不情愿地让我对老妞正式动手的原因之一。
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标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:32:54 2013, 美东)

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标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十五)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 10 01:55:53 2013, 美东)

那个欧洲项目原来计划在七月份奥运会开幕前开始运作的,而且任务还会每月递增。但
是到了九月份年中评比的时候,这个项目才到刚刚启动阶段。这还是我做了不少工作,
把后台系统部分完成后才达到的进度。在这个项目进度上,如果把持不好还是很有风险
的。如果我做得太多,完全符合进度要求,那就成了老妞和老板的功劳了。而我也不可
能以此作为主要原因,对老妞下手。但是如果进度落后太多,她完不成,虽然是她的主
要责任。但是毕竟老妞是我的手下,也就是说,那也是我的责任。如果到年底我自己也
不能把进度补上来,万一我老板在背后活动到位,很有可能出现我有嘴说不清的情况。
所以,现在这个状况是比较理想的。虽然项目落后,但是我心里估计,由我和手下的人
加紧赶,应当到年底前全部赶上。而那个时候,也就是差不多老妞90天的PIP结束时间
。同时,在过去的两个月里,我在大老板,人事部和其他几位高管那里,都做过进度汇
报,讲清了项目的风险。

因为考虑到涉及公司商业内容,我只能把这个项目以简单的方式来讲这个故事。根据进
度要求,到12月底,我们应当做完600个模块。从九月中到12月底,有12个工作星期,
也就是说,每周需要完成50个模块。这也就是我准备PIP的基础。在星期一给老妞下PIP
时,我跟她说,现在项目落后很多,我们要尽量赶上来。这个项目难度适中,又比较容
易量化地评估你PIP进展。你看怎么样?老妞非常胸有成竹地接受了。我又问她:你需
要多少人的支持?老妞很牛地说她只需要配三个人全职跟她就行。同时她还需要我手下
其他功能的人全力支持。三个人的配置容易解决,但是老妞根本就不知道她自己懂多少
能做多少。那并不是加一两个人的事。至于要我手下配合,我明白老妞的意识。她是想
把我拴住。如果她完不成,那是因为我手下不支持,也就是说,是我故意给她设置障碍
。我告诉她,没有问题。其他人员会全力支持。我后来也的确叮嘱我手下,对老妞要求
的协助,必须全力支持,绝不能怠慢。但是,他们是支持,绝不是代替她去做她的任务
。我手下都心领神会,无需我过多细说。我又跟老妞说,要达到年底赶上进度,她差不
多需要达到每周完成60个模块的进度。老妞还是很自信地说,没有问题。我于是再次提
醒她,这是一个非常有难度的任务。把这些都是写在PIP里的。达不到要求是会有后果
的。

谈完欧洲项目,我还提醒老妞欧洲项目只是她平时工作的一部分,她还必须完成其他日
常工作。另外,她在加拿大和另外一个工作环节上的几个漏洞也必须堵住。老妞依然信
心满满,丝毫不觉得有什么困难。我叫老妞先花点时间好好看看PIP,她可以第二天在
和他老公商量后再签字。其实根据我对老妞的实力,知识和经验的了解,老妞每周是绝
对完成不了50个模块的。也正是因为老妞的无知以及对项目缺乏基本的了解,她自己正
在往自己掘的大坑里跳。当她第二天在PIP上签字的时候,我就知道,老妞肯定是过不
了感恩节的了。
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标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:33:12 2013, 美东)

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标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十六)
发信站: BBS 未名空间站 (Fri Mar 15 22:46:33 2013, 美东)

PIP的另外一个重要部分就是要和人事部保持绝对密切的合作与同步。在开黑客时转过
来的人事部主管小白就是当初雇我的人事经理。记得我在到公司面试前,她好几次问我
对工资的要求是多少,我始终没有告诉她。后来在公司面试,她又问我。我就大笑地跟
她开玩笑说:小白,你开你能开的最好价钱,我一句话都不多啰嗦,肯定来!我来到公
司后不久,人事部就搬到我们办公室隔壁。小白那时还是经理,而人事部副总裁当时就
是我们的人事主管。2007年,公司大规模裁员,我们整个大部门的行动就是在他们那里
具体执行的。我们看见一个个走进去人事部会议室,然后垂头丧气地出来。那次,公司
总部整整裁了10%。那次裁人后,人事部经常到处走动,安抚大家。小白也经常到我们
这边走走。不过她来的时间一般都是在5点半之后。那时,整个那一片工作区基本就是
我和我老板两人。估计那些傍晚的聊天,让小白对我进一步的认识有一些帮助。不过我
知道,在小白心里,我是她雇来的,有一种天然的亲近感和成功感。在她再次转回到我
们大部门时,我们还聊过这个。她开玩笑地说,你刚来的时候手下没几个人,现在都几
十个了。进步真大。都是我(小白)的功劳!其实我也比较喜欢小白。她人比较开朗,
敢说敢干,工作上非常卖力。我和小白的亲近的另外一个原因就是觉得小白很有点哥们
义气。她知道我工作量大,就派她手下的一个经理来帮助我培训我手下有潜力的员工,
还时刻惦记着我希望给我手下的一些员工多加点工资什么的。去年也是因为她的逼迫,
我才最后决定回国一趟,看看父母。临走前,大老板和我老板都来跟我说,回国不允许
开黑莓。我知道,这都是小白在后面逼他们的。

小白还有点美国傻大姐的味道。有一次我们开年度计划会,晚上去一家餐馆吃饭。由于
是好几个地方来的同事,大家都得自我介绍,并告诉大家一个私人秘密。她自我介绍说
以前做过拉拉队。我们就起哄,叫她表演一下。她也就真的高踢腿大跳,喊口号。虽然
她现在已经三十出头,身材也有点胖了,不过还真有那么回事。但是小白开起人来也很
厉害。她是现在人事副总裁的得力干将,几次裁人的重点区都是小白当主管的地方。小
白在我到这家公司后大约2年后就升职转到另外一个大部门做人事主管去了。但是我们
还是偶尔在公司里碰到,见面都比较亲热,她也无话不说,想找什么样的男友啊,造新
房子啊,看不到那种背后的残酷。去年11月初在处理完老妞的事情后,她又调回到她原
来的大部门。(紧接着,那里又是一次大变动。估计小白很快就要再升一级了。)不过
我还是每个月都会去跟她聊聊。一则是保持这种亲近感,另外就是我可以借小白的口传
话。基本上我的一些想法,如果不太合适和大老板直说,我只要星期一和小白聊聊,不
出星期三,大老板就知道了。而且,小白又是人事部副总裁的左右手,她和我现在的人
事部主管都会把我的情况告诉人事部副总裁。所以即使现在和人事部副总裁见面要少很
多(他搬到另外一个办公区去了)但是他基本知道我对自己团队的发展方向,以及我手
下要提拔谁这样的具体信息都了如指掌。同时,小白也可以给我一些‘内部消息’。去
年12月份,有个和我老板平级的职位空缺,我就和小白聊了聊。她说,当初想到过我,
但是最后和大老板商量,觉得这个位置很不稳。本来才20来个人,可能还要去掉七个人
。一旦失去那个小组,这个位置估计是保不下来的。她和大老板都觉得风险太大,不合
适。

小白调回来的时候还把她的手下小沙带来了。小沙大约1米7不到一点,身材比较细圆,
皮肤的细腻和亚洲人差不多。我甚至怀疑小沙有亚洲血统,因为她的眼睛是棕色的,五
官也比较精致,不像一般白人那样轮廓粗旷。小沙来得时候已经怀孕了她第二个小孩。
不过我还是没有猜出她的大致年龄,总觉得在白人里她看上去也就25-6岁。小沙比小白
文气多了,说话轻声轻语。在帮助我处理老妞期间,她帮我审阅所有文件。但听小白说
,就这样文气安静的小沙原来在零售行业做过,手上曾经裁人无数。这在后来处理老妞
时也让我感觉到比较大的压力。
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标  题: Re: 闲聊一下我和我的老板的那点事儿 (转载)
发信站: BBS 未名空间站 (Sun Mar 17 17:33:36 2013, 美东)

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标  题: 我和我的老板的那些事儿 (十七)
发信站: BBS 未名空间站 (Sat Mar 16 18:45:03 2013, 美东)

平时老妞做得和我不太相关的事我基本不怎么管。我知道老板总是罩着她,只要老妞不
麻烦我手下其他的人,我也就不多说什么了。不过到了PIP期间,我就必须和老妞保持
紧密联系。一是要准确了解老妞工作的进度,一旦我和其他团队接手,项目可以平滑过
渡;同时也不想给老妞和我老板留下把柄。因为任何一个被辞退的人员都是有可能回来
告公司的。如果我处理事情不到位,那时自己也肯定会有麻烦的。所以我要求每周和老
妞正式就PIP面谈一次,然后她有任何问题都可以随时来问我,决不要拖。老妞也基本
照做了。但第一周过去,老妞开始公开对我,我老板及其他人表示担忧。她说我手下其
它团队能否提供应有的支持是目前最大的问题,是她项目进展的最困难的瓶颈。老妞说
其他团队都太忙,其他任务都太重。如果要项目保持进展,我们部门就必须雇佣其他新
成员帮助那个团队。这样的要求公司和部门肯定是不能答应的。但是老妞找这样的借口
既不和我发生正面冲突,同时也在为她以后完成不了任务找借口了。我告诉老妞,我们
没有空缺,不可能雇新人员。至于那个团队的项目进展,老妞无需担心,他们肯定能完
成,保证准时把相应部分提供给老妞的团队。

我召集我手下那个团队开会,想了解事出的原因。原来我手下的一些人,特别是和老妞
以前关系就不好的几个同事都不愿意参合到这个项目里来。在老妞频繁询问他们的进展
时,他们不耐烦地说,其他项目急,只能有空时才做一点。因为PIP算是保密的,我也
不便介绍很多细节,只是再次强调我原来的交待。老妞的项目是上级领导非常关注的。
现在已经晚了两个月。这些都是老妞的责任。但是项目的一部分需要我们团队完成。如
果我们团队不能按照进度为老妞提供需要的部分,这个项目的责任就很可能是大家的了
,至少是要和老妞分摊。我手下有点不满,担心老妞把她自己的事都推到他们团队里。
我告诉他们,老妞自己的那部分工作绝对不用沾,但是属于我们要提供的部分,我们必
须准时完成。我手下团队的两个头 (Team Lead)把日常任务重新分配了一下,把这个项
目的优先级提高了一点,差不多是两个合同员工按照事先流程搭好框架,把各个已经完
成了的子模块弄好,然后再由两个年轻一点的员工把所有空缺的子模块补上,然后两个
小组的头做检查,测试和签放(release)给老妞的手下。就这样,这个团队保证了每周
50-60个模块的进度。当然了,这个团队需要做的,无论在难度和工作量上比老妞需要
做的那部分要低很多。

老妞那里就没有那么顺利了。虽然他们的流程和我手下的团队差不多,五个高级合同员
工做模块,三个我给老妞的人搭基本架子,但是在需要对整个系统了如指掌的高级人员
知识和经验来完成系统集成和后期处理环节,老妞就基本在糊弄了。在系统试运行阶段
,最早的17个模块有14个是我亲自带领完成的。这还是基于不少熟悉内容我只是一扫而
过,而重点放在新的内容方面。具体的都是叫我手下的Team Lead去完成的。而在那个
阶段,老妞几乎成了我的老板,她根本不动手,而只是过一下我做的内容,然后向我老
板汇报。我和团队几个星期做起来的东西,她一个下午就能看完,非常消闲自在。在我
完成了起先的14个模块后,我就没有再直接插手,因为一旦思路和流程论证和用实例验
证后,其他的模块只是处理具体不同的内容和过程。因为老妞从来没有自己动过手,而
就想靠她在2007年去欧洲培训过一次的底子来完成这个项目,基本就是纸上谈兵。

在前面的章节里,我没有提到一个小细节。因为老妞的拖拉和不作为,慢慢的我老板也
意识到靠老妞,欧洲的项目肯定是完蛋了。这也是为什么我后来亲自带队做了14个最早
的模块。当是,当时我心里很不高兴。就像上面说的,当初把这个领域拉到老妞那里,
卡我的提拔。现在老妞做不出来,就转给我来做。借口是,老妞已经是我的部下了,我
必须保证所有的功能都可以完成任务;再则,这个领域是我老板的强项。应当说,除了
系统方面,在其他具体的知识内容上,我老板还高我一节。但是他一点也不动手。特别
是去年差不多3个季度我在帮大老板做另外一个特别项目时,大老板已经交待由我老板
和老妞来做这个欧洲项目。即使在那样的情况下,我老板只是跟我说,现在只有我和他
利用晚上和周末来做这个项目了。但直到今天,我老板是一个模块也没有看过或具体指
导过。后来一天和我们隔壁部门的一个年轻的经理出去吃饭,他很同情我的处境,但是
他却跟我说:这些都是你自己造成的。老妞不做,老板叫你做你就做。你完成了,对老
板的结果是一样的。你老板为什么要CARE呢?如果你有痛处,你就一定要让你老板也感
觉到痛楚。不然他不会在意的,更不会改变对老妞的态度。这也是为什么我做了最早的
14个模块后就坚决地停了下来。因为大老板交待是老妞和我老板负责欧洲项目。我已经
开了个好头,项目正常起步。下面我必须全力去做大老板的项目。

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